Le marketing doit-il vraiment prouver son ROI ?

Le département marketing dépense de l’argent et, vu depuis la direction, on ne voit pas toujours ce qui revient dans l’épuisette.

C’est précisément le problème : une épuisette a des mailles. On peut compter ce qu’elle ramène, mais pas forcément tout ce qui l’a traversée, ce qui a été influencé en amont ou ce qui ne produira ses effets que plusieurs années plus tard. Si vous voulez une relation parfaitement mécanique entre une dépense et un résultat, ne faites pas du marketing. Plantez des carottes.

Cela ne signifie évidemment pas qu’il faille renoncer à mesurer. Le coût d’acquisition d’un client est utile. Le taux de conversion d’une campagne l’est aussi. Une promotion doit pouvoir être reliée à des ventes. En revanche, compter des likes ou des clics isolés comme s’ils démontraient une création de valeur business relève souvent davantage du réconfort que du pilotage.

Le problème n’est donc pas que le marketing soit impossible à mesurer. Il est que l’on mélange sous le même mot des activités qui n’ont ni le même objectif, ni le même horizon, ni les mêmes instruments de mesure.

Le marketing n’est pas un studio Instagram

Depuis l’avènement des réseaux sociaux, le marketing est devenu extraordinairement visible. Et ce qui devient visible finit souvent par être confondu avec la discipline entière.

On voit les vidéos, les influenceurs, les publications, les tunnels de vente, les hacks et les promesses de gravir l’Everest sans être essoufflé. Tout cela donne l’impression que le marketing consiste essentiellement à produire de la communication et à générer des leads.

Le malentendu est profond.

Lorsque j’ai suivi les cours du brevet fédéral de spécialiste en marketing en 2016, la formation durait deux ans et s’adressait à des professionnels disposant déjà d’une expérience dans des domaines voisins comme la vente, le marketing ou la communication. Deux années pour apprendre un métier que l’on réduit aujourd’hui parfois à savoir tourner une vidéo verticale avec un smartphone.

La définition même du marketing donnée par l’American Marketing Association est beaucoup plus large : créer, communiquer, délivrer et échanger des offres qui ont de la valeur pour les clients, les partenaires et la société. Autrement dit, la communication n’est qu’une partie de l’architecture.

Un responsable marketing ne devrait donc pas être celui qui « fait Instagram ». Il devrait coordonner les choix qui permettent à l’entreprise de créer, communiquer et délivrer de la valeur : produit, prix, distribution, communication, expérience client, innovation, réputation et cohérence de marque.

Cette responsabilité déborde nécessairement du département marketing. Si un collaborateur commet un excès de vitesse avec une voiture portant le logo de l’entreprise, cela peut devenir un problème de marque. Si une entreprise déverse ses déchets dans le Rhin, elle a évidemment un problème environnemental et juridique, mais aussi un problème de réputation et de confiance. Si deux fabricants proposent des produits comparables et que personne n’est capable d’expliquer pourquoi choisir l’un plutôt que l’autre, c’est encore un problème marketing.

Le marketing ne possède pas tous ces sujets. Mais il ne peut pas faire comme s’ils n’avaient aucun effet sur la marque.

Ce qui se mesure et ce qui se construit

Il faut distinguer deux temporalités.

La première est tactique. Elle sert à stimuler les ventes à court terme. Elle met en avant un fait, une caractéristique, une offre, un avantage ou un point de comparaison et demande une action en retour. Elle peut produire des leads, des commandes, des conversions ou une hausse ponctuelle du chiffre d’affaires.

Celle-ci se mesure relativement bien.

Si vous placez un produit dans une vidéo tierce, lancez une promotion ou mettez le saumon en action du mardi au mardi suivant, vous pouvez observer ce qu’il se passe avant, pendant et après. Vous n’aurez pas une causalité parfaite, parce que la vie économique a cette fâcheuse habitude de continuer à exister pendant vos campagnes, mais vous disposez d’indicateurs suffisamment proches de l’action pour prendre des décisions.

La seconde temporalité est stratégique. Elle cherche à façonner ce que l’entreprise deviendra dans l’esprit du marché : sa notoriété, les associations qui lui sont attachées, sa crédibilité, sa différence, sa préférence et, avec le temps, sa capacité à défendre ses prix.

Les travaux de Les Binet et Peter Field sur l’efficacité marketing distinguent justement l’activation de court terme de la construction de marque à long terme et mettent en garde contre l’utilisation de métriques très court terme comme principal instrument de mesure du succès durable.

Cela ne veut pas dire que la stratégie serait ésotérique ou impossible à observer. On peut suivre la notoriété, la considération, la disponibilité mentale, la préférence, la satisfaction, les recommandations, l’évolution du mix clients ou encore la capacité à maintenir un niveau de prix. Mais vouloir attribuer précisément à une action donnée, au centime près, la valeur créée par cinq années de cohérence de marque est une autre affaire.

Chiffrer une stratégie à cinq ans comme on chiffre une promotion du mardi au mardi suivant n’a tout simplement pas de sens.

Le piège de la psychose des métriques

Le besoin de rendre le marketing « accountable » est parfaitement légitime. Le danger apparaît lorsque l’entreprise ne sait plus distinguer mesure et obsession de la mesure.

Parce que certains indicateurs sont faciles à obtenir, ils deviennent rapidement les plus commentés. Le clic a une décimale. Le like arrive en temps réel. Le trafic web produit de beaux graphiques. La préférence de marque, la confiance ou la cohérence perçue sont plus lentes, plus coûteuses et parfois plus difficiles à interpréter.

L’entreprise risque alors de piloter ce qui est facile à mesurer plutôt que ce qui est important à construire.

Le NPS est un bon exemple. Il peut être utile pour suivre l’expérience et la propension à recommander, à condition de le mesurer dans le temps, de comprendre les causes derrière le score et de le relier à d’autres données. Mais la recherche académique récente rappelle qu’il ne constitue pas à lui seul une vérité absolue sur la fidélité ou la performance financière. Un chiffre synthétique est pratique. Cela n’en fait pas un oracle.

Le bon tableau de bord marketing n’est donc pas celui qui contient le plus de métriques. C’est celui qui relie quelques indicateurs aux décisions que l’entreprise doit réellement prendre.

Trois visions du marketing que j’ai rencontrées en Suisse

Dans mon parcours en Suisse, j’ai rencontré trois manières assez différentes de considérer la fonction marketing.

La première pourrait se résumer à : « Université, master ou rien. » On la retrouve surtout dans les grandes structures, les multinationales et certains secteurs comme le luxe. Les départements sont importants, les rôles clairement séparés et les profils académiques sont rapidement orientés vers la stratégie. Le système a ses défauts, mais personne ne se demande sérieusement si le marketing peut être confié à la personne qui maîtrise le mieux CapCut.

La deuxième approche valorise le brevet fédéral et l’expérience qui l’accompagne. Le profil est hybride : suffisamment structuré pour raisonner stratégie, suffisamment proche du terrain pour comprendre les contraintes opérationnelles. C’est le chat agile. Ce type de profil me semble particulièrement adapté aux PME qui grandissent et veulent gagner en professionnalisme sans créer une armée de spécialistes. Son défi est différent : il doit souvent apporter de la structure tout en convainquant l’organisation de la légitimité de cette structure.

Puis il existe le troisième modèle : « L’assistante de direction sait tourner une vidéo Instagram, elle sera parfaite. »

La caricature est volontaire, mais le mécanisme existe. Lorsque la direction ne comprend pas réellement la fonction marketing, elle la réduit à la communication. Et lorsqu’elle réduit le marketing à la communication, elle laisse souvent la stratégie commerciale devenir la véritable stratégie de marché.

C’est là que les choses peuvent commencer à coûter cher.

Quand les ventes prennent le pouvoir

Une entreprise pilotée principalement par les ventes a une tentation naturelle : écouter très attentivement les clients qui parlent aujourd’hui et beaucoup moins les clients qu’elle voudrait avoir demain.

Le commercial rapporte une demande. Un prospect veut une variante. Un client menace de partir. Le concurrent baisse son prix. Comme ces informations sont tangibles et immédiates, elles pèsent lourd dans les décisions du CEO.

Sans contrepoids marketing, l’entreprise finit facilement par vouloir séduire tout le monde. Elle élargit ses cibles, adapte son offre, multiplie les exceptions et utilise le prix comme variable d’ajustement. Les ventes obtiennent du volume. La marque, elle, perd progressivement de la netteté.

C’est précisément là que le marketing doit jouer son rôle de gardien.

Le marketing n’est pas là pour empêcher les commerciaux de vendre. Il est là pour éviter que les décisions prises pour atteindre le trimestre détruisent silencieusement la position que l’entreprise essaie de construire sur cinq ans.

La recherche sur le B2B va d’ailleurs dans ce sens. Les travaux du Ehrenberg-Bass Institute insistent sur la disponibilité mentale : une marque doit pouvoir venir facilement à l’esprit dans les situations d’achat. Ce capital ne se crée pas à coup de remises improvisées ou de campagnes erratiques. Il se construit par la cohérence, la présence et la répétition dans le temps.

Le CMO devrait être un business advisor

Dans une PME mature, le responsable marketing devrait être beaucoup plus proche du CEO que du calendrier éditorial.

Au niveau tactique, il orchestre les outils nécessaires à la réalisation des objectifs : offre, prix, communication, distribution, expérience et, de plus en plus, sujets de confiance et d’éthique qui peuvent affecter la marque.

Au niveau stratégique, son rôle est différent. Il nourrit la vision du CEO, l’aide à comprendre les marchés, les clients et les évolutions de la demande, puis traduit cette vision en choix cohérents. Il protège le focus : qui voulons-nous servir, pour quoi voulons-nous être choisis, où devons-nous innover et, surtout, à quoi devons-nous savoir dire non ?

C’est une fonction de gouvernance.

McKinsey a déjà souligné que le marketing ne peut pas fonctionner comme une île et que la croissance suppose une implication transversale allant du produit et de l’innovation aux ventes, à la finance, à la technologie ou aux ressources humaines. C’est exactement le point : le marketing n’est pas seulement un département. C’est une manière d’organiser la création de valeur autour d’un marché.

Dans cette logique, le CMO devient un business advisor du CEO. Pas son community manager en chef.

Le marketing résout des problèmes

Une entreprise qui vend des bouteilles d’eau au milieu du désert n’a probablement pas besoin d’un grand diagnostic de désirabilité. Une entreprise qui vend des vaporettes à la sortie d’un lycée n’a malheureusement pas besoin de beaucoup de sophistication pour créer de la demande non plus.

Le marketing devient particulièrement utile lorsque les choses ne sont pas évidentes.

Lorsque le produit est comparable à celui du concurrent. Lorsque l’entreprise ne veut plus s’aligner systématiquement sur le prix du voisin. Lorsque son portefeuille devient illisible. Lorsque son offre attire trop de clients qui négocient tout. Lorsque son innovation ne se transforme pas en préférence. Lorsque son image ne reflète plus la qualité réelle de ce qu’elle produit.

Autrement dit, le marketing intervient précisément là où l’entreprise doit faire des choix.

Trois conditions pour qu’une marque puisse prospérer

Je résumerais finalement le rôle du marketing autour de trois conditions.

La première est la vision. Que voulons-nous changer, pour qui et pourquoi ? Certainement pas pour tout le monde. Une marque forte se construit pour un groupe de personnes suffisamment précis pour reconnaître que l’entreprise s’adresse réellement à lui.

La deuxième est l’innovation. C’est le sang de la marque. Sans capacité à faire évoluer l’offre, l’expérience ou la manière de résoudre un problème, le leadership finit par devenir défensif. Une marque peut vivre quelque temps sur son histoire. Elle ne peut pas indéfiniment vivre de souvenirs.

La troisième est la notoriété, puis la préférence. Une excellente vision et une innovation remarquable ne valent commercialement pas grand-chose si personne ne sait qu’elles existent. L’Ehrenberg-Bass Institute le formule à travers la disponibilité mentale : pour être achetée, une marque doit d’abord pouvoir être pensée dans la situation d’achat.

Sans marketing, pas de notoriété. Sans notoriété, peu de considération. Sans considération, peu de désir ou de préférence. Sans préférence, deux entreprises capables de fabriquer des produits comparables finissent tôt ou tard ramenées à la comparaison la plus simple : le prix.

Voilà peut-être la meilleure manière d’évaluer le marketing.

Pas en lui demandant combien de likes il a produits cette semaine, mais en regardant si, année après année, l’entreprise devient plus facile à reconnaître, plus difficile à remplacer et plus légitime lorsqu’elle demande son prix.