Lorsqu’on commence sa carrière dans une multinationale, on s’habitue vite à considérer certaines informations comme allant de soi. Le lundi matin, les rapports sont disponibles : ventes de la semaine précédente, marges, dévalorisations, invendus, pertes, retards de livraison, parfois même arrêts machines et leurs causes. La Business Intelligence permet de descendre d’une catégorie jusqu’à une référence et d’observer son évolution sur plusieurs mois ou plusieurs années.
Revenir ensuite dans une PME peut être déstabilisant. Ces informations n’y sont pas toujours disponibles, soit parce que les processus d’analyse n’ont jamais été automatisés, soit parce que l’entreprise s’est habituée à piloter son activité à partir de quelques indicateurs, de commandes importantes et de ressentis commerciaux. C’est un peu comme compter les Twingo à la sortie d’un tunnel de temps en temps pour en déduire l’état du trafic. On voit ce qui ressort, mais pas nécessairement le bouchon qui se forme au milieu, ni les voitures qui ont cessé d’entrer.
Le problème devient particulièrement visible lorsque l’entreprise possède plusieurs centaines, voire plusieurs milliers de références. Certaines vendent beaucoup, d’autres peu. Certaines génèrent une marge intéressante, d’autres existent essentiellement pour satisfaire un client historique. Quelques-unes jouent un rôle stratégique dans l’offre ; d’autres sont simplement restées là parce que personne n’a jamais pris la décision de les retirer. Avec le temps, le catalogue devient une accumulation de décisions individuelles dont la logique d’ensemble finit par disparaître.
La bonne question n’est alors pas : « Avons-nous trop de produits ? » Elle est : « Savons-nous encore pourquoi chacun de nos produits existe ? »
Avant de toucher au portefeuille, il faut savoir ce que l’entreprise veut défendre
Supposons qu’une PME industrielle possède 2’000 références et que son dirigeant souhaite réduire la gamme de 20 % pour diminuer ses coûts. La tentation serait d’exporter les ventes dans Excel, de classer les références par chiffre d’affaires et de commencer par supprimer la longue traîne. Ce serait commencer par la fin.
Le premier travail n’est pas de toucher au portefeuille produit, mais de comprendre les priorités de l’entreprise, pourquoi elle existe et à qui elle manquerait si elle disparaissait. Quel est son domaine d’activité stratégique ? Sur quels marchés veut-elle réellement se battre ? Son nom corporate constitue-t-il également sa marque commerciale, comme chez FedEx, ou pilote-t-elle plusieurs marques destinées à des segments ou à des marchés géographiques différents ? Quelles clientèles cherche-t-elle réellement à servir ?
À ce stade, une pause s’impose. Le problème à résoudre est-il un problème de positionnement de marque ou un problème de portefeuille produit ? Si le positionnement n’est pas clair, rationaliser la gamme revient à optimiser un ensemble dont personne n’a défini la logique. Une entreprise peut mesurer précisément la marge d’un produit tout en étant incapable de déterminer s’il contribue ou non à la place qu’elle cherche à occuper sur son marché.
Si la stratégie est claire, l’analyse peut ensuite descendre progressivement vers le portefeuille : définition des domaines d’activité et des marchés géographiques, identification des marques commercialisées, priorités attribuées à chacune d’elles, segments et cibles puis, enfin, performance des produits. À ce stade seulement, les chiffres commencent à devenir décisionnels.
Montrez-moi le BI
Si un dirigeant me demande de simplifier sa gamme, mes premières demandes seraient simples : montrez-moi le BI. Calculez-moi le coût de revient par unité finie. Montrez-moi la marge par unité, le nombre de clients par référence et l’évolution des stocks sur une période suffisamment longue. Ajoutez les volumes, la rotation, le cycle de vie du produit et, lorsque cela est pertinent, les investissements industriels, les coûts de stockage ou les dépenses de développement nécessaires à son maintien.
La complexité d’une gamme ne se résume en effet pas au nombre de SKU. La recherche sur la complexité produit montre que la multiplication des variantes peut augmenter les coûts de production et de supply chain, notamment à travers les petites séries, les changements de réglage, les stocks, les achats spécifiques ou la mobilisation de capacités industrielles. Une référence qui paraît acceptable lorsqu’on regarde uniquement sa marge directe peut devenir beaucoup moins séduisante lorsqu’on lui attribue la complexité qu’elle génère réellement.
Une fois ces données traitées, je voudrais passer trente minutes avec le directeur des ventes. Non pas pour lui demander quels produits il supprimerait, mais pour confronter les chiffres à ce que les données ne racontent pas toujours : une référence contractualisée avec un client important, une substitution déjà envisagée, une demande qui évolue, un nouveau concurrent, ou au contraire un produit que l’équipe commerciale continue à défendre davantage par habitude que par nécessité.
C’est précisément là qu’apparaît l’un des principaux dangers du product management en PME. En l’absence de données fiables, le product manager peut être tenté de « prendre des informations sur le terrain ». Il interroge deux Key Account Managers, regarde trois sites concurrents et finit par transformer quelques observations en analyse de marché. Les remontées commerciales sont indispensables, mais elles ne constituent pas un système de mesure. Une entreprise qui souhaite sérieusement gouverner son portefeuille doit investir dans des données actualisées régulièrement, idéalement quotidiennement ou en temps réel lorsque l’activité le justifie, et donner à ses responsables produit accès à des études de marché externes lorsque celles-ci sont nécessaires.
Un produit peu rentable n’est pas forcément un mauvais produit
L’analyse financière ne doit toutefois pas conduire à l’excès inverse. Une référence n’est pas stratégique simplement parce qu’elle affiche une bonne marge, et elle n’est pas inutile simplement parce que son volume est faible.
Une référence est véritablement stratégique lorsqu’elle renforce la position de l’entreprise sur un marché précis, apporte une valeur reconnue par le client ou contribue à une compétence distinctive. Elle peut également jouer un rôle dans l’architecture de l’offre. Un distributeur qui couvre plusieurs niveaux de prix a, par nature, besoin d’une gamme relativement large. Chez Coop, par exemple, une architecture allant du premier prix Prix Garantie à Coop Qualité & Prix puis à Fine Food répond à des besoins différents : besoin fonctionnel, recherche de rapport qualité-prix ou attente plus statutaire. Dans ce cas, réduire mécaniquement la largeur du portefeuille reviendrait à supprimer une partie de la segmentation elle-même.
Un industriel MedTech fera face à d’autres arbitrages. Un nouvel entrant peut accepter temporairement un produit de substitution et une stratégie de pénétration de marché avant de gagner en légitimité et de repositionner progressivement son offre vers le haut. À l’inverse, une entreprise bénéficiant d’un avantage distinctif suffisamment fort pourra volontairement limiter son portefeuille, protéger son niveau de prix et concentrer ses ressources sur les références pour lesquelles elle possède une vraie légitimité.
La même logique vaut pour les produits emblématiques. Le Big Mac ne peut pas être évalué comme une référence quelconque dans le portefeuille de McDonald’s : il fait partie de l’identité commerciale de la marque. Le McRaclette répond à une autre logique. Il peut être pertinent ponctuellement, mais la question demeure : contribue-t-il suffisamment à la marque et au résultat pour justifier la complexité nécessaire à sa promotion, à sa logistique et à sa production ?
C’est pourquoi le cycle de vie, la performance des KPI, la contribution au cœur de métier et le rôle joué dans la gouvernance de marque doivent être analysés ensemble. La question n’est pas seulement de savoir ce que rapporte le produit aujourd’hui, mais ce que sa présence permet à l’entreprise d’accomplir. C’est la même logique de cohérence développée dans Brand alignment : tenir sa promesse.
Le sur-mesure est utile jusqu’au moment où il devient une prison
La complexité apparaît souvent de manière beaucoup plus insidieuse dans les entreprises industrielles capables de produire du sur-mesure. Un client formule une demande particulière. L’entreprise possède le savoir-faire nécessaire, développe la solution et crée une nouvelle référence. Les volumes sont faibles, mais le client est important. Une deuxième demande arrive, puis une troisième. Chaque décision prise isolément paraît raisonnable. Quelques années plus tard, le catalogue ressemble à un grimoire de sorcier dont personne ne maîtrise réellement toutes les pages.
Plusieurs mécanismes entretiennent cette situation. Le premier est la peur de perdre le client. Lorsque le produit devient une commodité, ou est perçu comme tel, le fournisseur sait que son concurrent peut probablement proposer quelque chose de comparable, éventuellement moins cher. Le deuxième apparaît lorsque le client prend progressivement le pouvoir sur le fournisseur. Il impose un cahier des charges très spécifique pour des volumes limités, tandis que le fournisseur supporte les dépenses de R&D, les réglages, la logistique et les coûts de maintenance. Il entre alors dans ce que j’appelle un état captif.
Le troisième mécanisme est plus interne. L’entreprise n’a parfois jamais défini les conditions auxquelles elle accepte ou refuse une affaire. Elle veut acquérir n’importe quel client à presque n’importe quel prix, ajouter une ligne supplémentaire à son CRM et sécuriser du volume. Cette logique devient particulièrement dangereuse lorsque les commerciaux sont essentiellement rémunérés sur l’acquisition ou le chiffre d’affaires. Le volume s’accompagne souvent de remises, et chaque centime retiré du prix de vente réduit directement la marge unitaire tandis que le coût de production, lui, ne disparaît pas. J’ai développé ce mécanisme plus en détail dans Le rabais n’est pas une erreur de vente.
Enfin, certaines références survivent parce que l’entreprise s’y attache. Un développement a demandé beaucoup de travail. Il démontre une prouesse technique. Même s’il ne se vend presque plus, il reste une preuve d’innovation et de savoir-faire dont on est fier. La référence demeure donc au catalogue, parfois pendant des années. C’est un avion cloué au sol qui continue à payer ses frais d’entretien aéroportuaire.
La meilleure manière de simplifier une gamme est de contrôler ce qui y entre
Une rationalisation sérieuse ne peut donc pas se limiter à retirer des produits. Si l’entreprise supprime vingt références cette année mais en ajoute trente l’année suivante selon les mêmes mécanismes, elle n’a rien résolu. Les travaux sur la complexité des portefeuilles distinguent justement la complexité qui crée de la valeur de celle qui ajoute des coûts, de la fragmentation et de la confusion sans bénéfice équivalent.
Toute nouvelle référence devrait faire l’objet d’un arbitrage associant au minimum le product management, les ventes, le marketing et la production ou les méthodes. Le souhait provient-il d’un besoin client particulier ou d’une opportunité révélée par une étude de marché ? Le produit est-il cohérent avec la stratégie de marque ? Quelle prévision de volume peut être raisonnablement défendue, avec quelle rentabilité unitaire ? Des investissements machines sont-ils nécessaires et, si oui, combien d’unités devront être vendues pour les amortir ? Le produit complète-t-il réellement la gamme ou reproduit-il une proposition déjà existante ? Enfin, s’il résulte d’une demande particulière d’un client, pourra-t-il être vendu à d’autres si ce client cesse un jour de commander ?
La question de la cohérence de marque doit arriver très tôt. Une entreprise ne devrait pas développer un produit simplement parce qu’elle en possède techniquement la capacité. Dolce & Gabbana sait concevoir et commercialiser du textile, mais cela ne signifie pas que toute catégorie de produit imaginable constitue naturellement une extension légitime de son activité. Lorsqu’une nouvelle référence n’a aucun rapport crédible avec la stratégie ou le positionnement retenu, la meilleure réunion de développement produit peut parfois être très courte : on constate que la réponse est non, puis on se lève.
Pour que ce système fonctionne, les rôles doivent cependant être clairs. Les ventes apportent le feedback terrain. Le marketing protège le positionnement et la cohérence de marque. La production connaît les goulets d’étranglement et les coûts industriels. Le product manager réunit ces informations, les confronte aux données puis arbitre son portefeuille.
Il ne devrait pas être nécessaire d’obtenir un consensus permanent. Dans une PME, chacun regarde naturellement une référence à travers ses propres contraintes. Le commercial pense au client qu’il risque de perdre, l’ingénieur au développement dont il est fier, la production aux réglages qu’elle préférerait éviter et le marketing à la cohérence générale. Si toutes les décisions exigent l’accord de tous, les références les plus anciennes deviennent immortelles.
Simplifier signifie finalement accepter de choisir
Une suppression ne doit pas nécessairement être définitive. Lorsqu’une référence semble devoir sortir de la gamme, son évolution doit être analysée, les clients concernés identifiés et, lorsque cela est possible, des produits de substitution proposés. La référence peut ensuite être sortie du circuit pendant une période déterminée avant qu’une décision définitive ne soit prise.
Le contrôle dépendra entièrement de l’entreprise, du domaine d’activité stratégique, des accords contractuels, des clients concernés et de l’évolution du marché. Il serait absurde de fixer un seuil universel de réclamations ou de perte de chiffre d’affaires à partir duquel un produit devrait automatiquement revenir au catalogue. L’important est que les critères aient été définis et que l’entreprise observe réellement ce qui se passe après le retrait.
Si un client ne trouve plus aucune solution acceptable dans la nouvelle gamme, une autre question doit également pouvoir être posée : ce client appartient-il encore réellement au cœur de cible de l’entreprise ? Savoir servir ses clients est important. Savoir refuser certaines demandes l’est tout autant.
Tout cela suppose enfin de considérer le product management pour ce qu’il est réellement. Dans certaines PME, la notion reste vague, parfois confondue avec des fonctions informatiques ou confiée à des ingénieurs R&D parfaitement compétents dans leur discipline mais qui n’ont jamais été formés au marketing, à la segmentation, au pricing ou à la gestion d’un portefeuille commercial. Or un product manager n’est pas simplement la personne qui connaît le mieux les caractéristiques techniques du produit. Il exerce une fonction de gouvernance de l’offre.
Product manager est un métier, pas les abdos que l’on ajoute le vendredi entre 15 h et 16 h à la fin de la séance si l’on a encore le temps.
L’analyse d’un portefeuille est une opération minutieuse qui n’est compatible ni avec les suppositions ni avec les bruits de couloir. Elle exige des données financières fiables, une lecture du marché, une compréhension du positionnement, un dialogue avec les ventes et la production, et une responsabilité décisionnelle clairement attribuée. Elle mérite souvent d’être traitée comme un projet en soi, conduit par un professionnel interne ou externe suffisamment expérimenté pour ne pas confondre attachement historique et valeur stratégique.
Car une fois les données réunies, la dernière difficulté n’est plus analytique. Elle est managériale : conserver ce qui crée réellement de la valeur, simplifier ce qui crée inutilement de la complexité et retirer ce qui consomme davantage de ressources qu’il n’en restitue.
Autrement dit, savoir trancher sans sentiments.
