Pourquoi les PME industrielles suisses doivent choisir leur marque avant que le marché ne le fasse à leur place
Résumé exécutif
Le constat. Les données de trois universités suisses (Fribourg, Genève, Saint-Gall) convergent : dans les PME romandes, les ventes pèsent plus que toute autre fonction sur 8 des 9 décisions stratégiques testées, y compris le prix (37 % ventes contre 14 % marketing) et l’orientation stratégique globale de l’entreprise. Cette influence n’est pas choisie, elle s’installe faute de cadre.
Le mécanisme. Ce n’est pas un problème de leadership défaillant, mais une dérive structurelle : manque de temps, manque de repères stratégiques, profil généraliste des dirigeants de PME, réticence à l’aide extérieure. Résultat documenté à Genève : en l’absence de vision partagée, le personnel de première ligne arbitre seul, cas par cas, entre le client et l’entreprise, ce qui transforme les exceptions en règle.
L’enjeu. Selon Kapferer, une marque est un capital d’identité stable, chaque exception commerciale non maîtrisée l’érode discrètement. Selon Godin, l’alternative n’est pas plus de procédure mais un choix délibéré et étroit de qui l’on sert, tenu avec assez de constance pour que la confiance se capitalise plutôt que se négocier à chaque transaction.
La conclusion. Le remède n’est pas de brider les ventes, mais de documenter ce qui ne change pas, choisir explicitement à qui l’entreprise ne s’adresse pas, et donner au terrain un cadre plutôt qu’un objectif seul.
Il existe un type d’entreprise qui n’abandonne jamais vraiment sa stratégie d’un coup. Aucun conseil d’administration ne vote l’arrêt du positionnement à long terme. Aucune note de service n’annonce que la marque sera désormais improvisée. Cela se produit exception après exception : une baisse de prix accordée pour rassurer un grand compte nerveux, une modification de produit précipitée parce qu’un concurrent vient de sortir quelque chose de similaire, une décision de stock prise pour protéger une seule relation plutôt que l’ensemble du portefeuille. Chaque décision, prise isolément, paraît raisonnable. Mises bout à bout, sur quelques années, elles dessinent une entreprise qui ne pilote plus sa trajectoire : elle est pilotée, trimestre après trimestre, client après client, par celui qui parle le plus fort ce mois-ci.
Ce n’est pas une simple impression. C’est, de plus en plus, un phénomène documenté par la recherche sur les PME suisses, et il pointe vers une conclusion qui devrait intéresser quiconque conseille ces entreprises : le remède n’est pas davantage de discipline commerciale. C’est la stratégie de marque, telle que Jean-Noël Kapferer l’a définie et telle que Seth Godin la défend depuis vingt ans : une identité choisie et assumée, non une réponse passive à celui qui réclame le plus fort.
Les ventes gouvernent l’entreprise, pas la stratégie.
Une étude de 2020 menée à l’Université de Fribourg auprès de PME romandes, réalisée par Romain Bigler sous la direction du Prof. Olivier Furrer, mesure quel département détient réellement le pouvoir de décision sur neuf enjeux stratégiques, en reprenant une méthodologie déjà appliquée par Homburg, Workman et Krohmer sur des entreprises américaines et allemandes. Le résultat est sans appel : les ventes sont le département le plus influent sur huit des neuf enjeux testés. Le marketing n’arrive en tête que sur la publicité.
Le prix est le cas le plus parlant. Les ventes pèsent pour près de 37 % dans la décision de prix, la finance pour près d’un quart, la part du marketing dépasse à peine 14 %. Même « l’orientation stratégique globale de l’entreprise », la décision qui devrait pourtant être la plus isolée des demandes ponctuelles des clients, se répartit de façon presque égale entre les cinq départements, les ventes restant en tête.
La même étude montre que près de la moitié des PME romandes relèvent de ce que les chercheurs appellent le profil « Weak Marketing », peu de temps ou de budget consacré au marketing, contre un peu plus d’un tiers qui sont véritablement pilotées par le marketing. Le budget marketing moyen représente environ 5 % du budget total, contre environ 12 % dans des entreprises américaines comparables. Cet écart n’est pas cosmétique. C’est la différence entre une entreprise qui a la capacité de réfléchir et une entreprise qui n’a que la capacité de réagir.
Genève ajoute la dimension humaine à ce tableau. Les travaux de terrain de l’Observatoire de Vente et Stratégie du Marketing de l’Université de Genève, menés notamment à l’Aéroport de Genève, montrent qu’il n’existait aucune vision partagée de ce que l’entreprise cherchait réellement à offrir : chaque fonction poursuivait sa propre logique, et le personnel de première ligne était laissé à lui-même pour arbitrer, cas par cas, entre satisfaire le client en face de lui et respecter les règles derrière lui. Personne ne lui avait donné de cadre. Il en a donc construit un, invisiblement, décision après décision : c’est exactement ainsi que les « exceptions » deviennent silencieusement « la règle ».
Pourquoi cela se produit ?
Il serait facile, et faux, de lire cela comme une histoire de leadership défaillant. La recherche de Fribourg, s’appuyant sur la littérature classique sur les PME (Robinson & Pearce, 1984), identifie plutôt quatre conditions structurelles qui rendent cette dérive presque inévitable en l’absence d’une contre-pression délibérée : les dirigeants de PME, absorbés par l’opérationnel quotidien, ne disposent d’aucun temps protégé pour la réflexion stratégique ; beaucoup ne savent pas où chercher l’information stratégique ; le dirigeant type de PME est un généraliste, non un spécialiste du marketing ou de la stratégie ; et les PME sont souvent réticentes à ouvrir leur réflexion stratégique à des regards extérieurs, y compris, précisément, aux consultants externes les mieux placés pour les aider.
Autrement dit : la réactivité n’est pas une erreur que commettent les PME. C’est l’état par défaut dans lequel elles retombent, à moins qu’un contrepoids actif ne maintienne un cap différent. Ce contrepoids, c’est précisément à cela que sert la stratégie de marque.
Ce qui se perd.
C’est ici que les travaux de Jean-Noël Kapferer deviennent non seulement pertinents, mais nécessaires. L’idée centrale de Kapferer, développée au fil de décennies de recherche sur l’identité de marque, est qu’une marque n’est ni un logo, ni un slogan, ni une campagne. C’est une identité cohérente et stable : un ensemble d’engagements sur ce que l’entreprise est, ce qu’elle défend, ce qu’elle fera et ne fera pas, tenus avec suffisamment de constance pour que clients, collaborateurs et partenaires puissent s’y fier dans la durée. Son prisme d’identité de marque existe précisément pour obliger l’entreprise à répondre, par écrit, à la question de ce qui ne change pas, afin que, lorsque la pression au changement se présente, quelqu’un puisse pointer ce document et dire : ce n’est pas ce que nous sommes.
Les données présentées plus haut décrivent l’image inverse de cette discipline : une entreprise dont l’identité réelle, à un instant donné, se résume à « ce qui a satisfait le plus gros client du mois dernier ». Kapferer parlerait ici d’érosion du capital de marque, un actif immatériel construit patiemment et dépensé imprudemment, une exception commode à la fois. Aucune décision isolée ne fait perdre de l’argent à l’entreprise. Elle perd ce qui rendait ses décisions futures plus précieuses que celles de ses concurrents : une position distincte et défendable, qui n’a pas besoin d’être renégociée à chaque transaction.
Les travaux de Christian Belz à l’Université de Saint-Gall offrent une manière utile, moins accusatrice, de présenter ce constat à des clients qui, après tout, essaient simplement de faire tourner l’entreprise. Son ancien doctorant Dirk Zupancic a formalisé l’idée de « Sales Drive » : une forte orientation commerciale est un véritable atout, mais seulement lorsqu’elle est choisie et structurée comme un facteur stratégique délibéré. Elle devient un handicap dès lors qu’elle prend le dessus sans être encadrée. Le problème, en somme, n’est pas que les ventes aient de l’influence. C’est que personne n’a décidé de son ampleur, ni de où se situe la limite.
Ce qu’il faut construire à la place.
Si Kapferer explique ce qui se perd, Seth Godin explique à quoi ressemble concrètement l’alternative, et ce n’est pas « davantage de documents de planification stratégique ». L’argument de Godin, de Purple Cow à This Is Marketing, est que les entreprises dont on parle sont celles qui ont décidé, à l’avance et délibérément, à qui elles s’adressent et ce qu’elles refusent de devenir pour quiconque d’autre. Il appelle cela choisir le « plus petit marché viable » (smallest viable market) : la discipline de servir brillamment un groupe précis plutôt que de servir tout le monde de façon acceptable, soit l’exact opposé d’une politique de prix renégociée à chaque compte.
L’autre idée centrale de Godin est celle de la confiance comme actif qui se capitalise. Une marque, dans sa vision, est une promesse tenue avec assez de constance pour que les gens n’aient plus besoin de la vérifier. Chaque exception accordée sous pression commerciale est un petit retrait de ce compte, invisible sur le moment, cumulatif sur des années. Le constat de Fribourg selon lequel « l’orientation stratégique globale » est à peine plus protégée des influences ponctuelles que la politique de prix décrit, dans les termes de Godin, une entreprise qui a cessé de faire des promesses pour se contenter de faire des offres : et les offres, contrairement aux promesses, invitent à la négociation à chaque transaction.
Mis ensemble, Kapferer apporte l’argument structurel : l’identité doit être définie et défendue, sous peine de se dissoudre. Et Godin apporte la philosophie d’action : cette identité doit être un choix délibéré, restreint et remarquable, non une tentative large de satisfaire quiconque se trouve dans la pièce. Ni l’un ni l’autre n’appelle à ignorer le marché. Tous deux appellent à l’affronter selon les termes de l’entreprise, plutôt que selon ceux de son client le plus récent.
Ce que cela implique en pratique.
Pour une PME industrielle suisse, rien de tout cela ne plaide pour réduire la fonction commerciale ou en vouloir aux personnes orientées vente, qui font généralement exactement ce qu’on leur a implicitement laissé entendre être prioritaire. Cela plaide pour trois évolutions concrètes :
- Écrire la limite noir sur blanc. Une identité de marque, au sens de Kapferer, n’est utile que si elle existe ailleurs que dans la tête du fondateur, comme une référence à laquelle on peut se reporter lorsqu’arrive une demande de remise ou un « juste cette fois » sur un produit.
- Décider à qui l’entreprise ne s’adresse pas. La discipline du plus petit marché viable de Godin est, en pratique, une permission de dire non aux comptes et demandes qui ne correspondent pas : c’est la seule façon d’empêcher que le prix reste une négociation privée d’un seul département.
- Donner au personnel de première ligne un cadre, pas seulement un objectif. La recherche genevoise est claire : c’est l’absence de vision partagée, et non la pression commerciale en tant que telle, qui contraint le personnel à arbitrer au cas par cas. Une identité documentée est ce qui le sort de cette position.
Rien de tout cela n’est une solution ponctuelle. C’est une discipline permanente, la même discipline que la recherche montre structurellement difficile à maintenir seule pour une PME, et c’est exactement l’espace qu’une démarche de stratégie de marque vient combler.
Sources : Bigler, R. (2020), État des pratiques marketing des PME en Suisse romande, Université de Fribourg (sous la direction du Prof. Olivier Furrer) ; Homburg, Workman & Krohmer (1999), Journal of Marketing ; Observatoire de Vente et Stratégie du Marketing, Université de Genève (Prof. Michelle Bergadàa) ; Belz, C. et Zupancic, D., Université de Saint-Gall ; Kapferer, J.-N., The New Strategic Brand Management ; Godin, S., This Is Marketing et Purple Cow.
