Pourquoi notre croissance ralentit ?

La courbe ralentit. Les commandes arrivent moins vite. Quelques clients historiques espacent leurs achats. Très vite, chacun a son explication : la conjoncture, les budgets qui se resserrent, un concurrent plus agressif, les commerciaux qui ne poussent pas assez, toute raison est un parfait suspect.

Avant de décider quoi que ce soit, je poserais une question beaucoup plus simple : est-ce seulement notre maison qui brûle, ou tout le quartier ?

Un ralentissement peut avoir plusieurs origines. Il peut être conjoncturel, lorsque les acheteurs hésitent davantage, repoussent leurs investissements ou évitent d’ouvrir de nouveaux partenariats. Il peut venir de l’offre, lorsque l’innovation ralentit, que les produits arrivent en maturité ou en déclin et que les nouveautés ressemblent surtout à des remodelages. Il peut enfin venir du statu quo, lorsqu’une entreprise vit confortablement de ses clients historiques sans suffisamment investir dans de nouveaux marchés, de nouveaux territoires ou de nouvelles applications. Je parle souvent du syndrome des Birkenstock dans ce cas.

Ces trois situations peuvent produire la même courbe de chiffre d’affaires. Elles n’appellent pourtant pas du tout la même réponse.

Commencer par ouvrir les stores

Le premier réflexe devrait être de chercher l’information, à l’extérieur comme à l’intérieur.

À l’extérieur, il faut parler aux clients, sonder l’interprofession, regarder les mouvements des concurrents, les nouveaux entrants et les tendances du secteur. Si tout le marché recule de 5 % mais que votre entreprise perd 15 %, la conjoncture n’explique pas tout. Elle donne le contexte, pas l’excuse.

À l’intérieur, je commencerais par suivre l’évolution des principaux produits sur plusieurs périodes. Les volumes stagnent-ils ? Certains comptes achètent-ils moins souvent ? Avons-nous perdu plusieurs clients similaires ? Les investissements marketing ont-ils diminué ? Une équipe commerciale a-t-elle changé ? Une catégorie entière ralentit-elle alors que d’autres résistent ?

C’est aussi là qu’un CRM devrait jouer son vrai rôle. Pas seulement stocker des coordonnées, mais signaler une rupture dans les habitudes. Un client qui commandait tous les trois mois et qui ne commande plus depuis six mois mérite un appel. A-t-il trouvé une meilleure offre ? Un meilleur produit ? Son entreprise traverse-t-elle une difficulté ? Plusieurs réponses similaires peuvent aussi révéler que le problème dépasse votre propre entreprise.

Une incitation commerciale n’est donc pas forcément une remise. Elle peut simplement consister à provoquer la bonne conversation au bon moment.

Cette logique rejoint ce que la recherche appelle l’orientation marché : collecter l’information sur les clients et les concurrents, la partager dans l’organisation et l’utiliser pour agir. Une méta-analyse publiée dans le Journal of Marketing a montré une relation positive entre cette orientation et la performance, avec un effet particulièrement marqué dans les entreprises industrielles.

Une moyenne nationale peut cacher votre marché

J’en ai fait l’expérience lorsque je travaillais pour le Groupe Migros.

Les achats avaient été centralisés à Zurich et l’organisation fonctionnait à l’échelle nationale. Sur le papier, la logique était défendable : une catégorie, un responsable, des indicateurs nationaux. Mais la Suisse n’est pas un marché parfaitement homogène. Les habitudes d’un consommateur à Lausanne peuvent être très différentes de celles d’un acheteur dans un petit village appenzellois.

Le problème n’était pas que les indicateurs nationaux étaient faux. Ils étaient trop agrégés pour révéler certaines opportunités locales.

Lorsque des category managers régionaux ont été introduits, il a fallu construire des indicateurs adaptés à leurs besoins d’analyse et leur donner accès à des sources externes pertinentes, par exemple des tendances de consommation françaises pour éclairer la Suisse romande. À partir du moment où l’on pouvait mieux identifier l’origine des ventes, il devenait possible d’aller plus loin dans la segmentation des produits et des clients.

Une région pouvait justifier une nouvelle référence. Ailleurs, le produit n’était peut-être pas en cause, mais son emballage, son format ou sa communication. La donnée ne remplaçait pas la connaissance du terrain. Elle lui donnait de la résolution.

Et cela se passait autour de 2020, avant que l’IA générative et les outils agentiques ne rendent l’analyse beaucoup plus accessible.

Donner aux experts les moyens de voir

Une entreprise n’est pas son CEO. Ce sont des dizaines ou des centaines de personnes qui connaissent chacune une partie du terrain mieux que la direction générale.

C’est pour cela que j’ai du mal avec les organisations où un collaborateur doit demander à l’IT, à la finance ou à une personne dédiée chaque fois qu’il souhaite accéder à un chiffre utile. Les données ne sont plus un sujet abstrait. Elles constituent une partie de l’infrastructure de travail, au même titre que les machines, les logiciels ou les outils de production.

Le rôle du management n’est pas de deviner seul ce dont chaque expert a besoin. Le point de départ devrait être beaucoup plus banal : demander.

Que pourriez-vous faire que vous ne pouvez pas faire aujourd’hui ? De quelles données auriez-vous besoin ? Quel outil vous ferait gagner en qualité ou en vitesse ? Si les ressources étaient illimitées, que changeriez-vous dans votre manière de travailler ?

Le manager peut ensuite trier, prioriser et porter ces demandes au niveau de la direction. L’IT doit évidemment arbitrer la sécurité, la compatibilité ou la gouvernance. Mais il ne devrait pas décider seul, à la place de l’expert métier, de ce qui est utile à son travail.

Une méta-analyse du Journal of Applied Psychology portant sur 72 études et plus de 17 000 participants a d’ailleurs montré que le partage d’information au sein des équipes est positivement associé à la performance, à la cohésion et à l’intégration des connaissances.

La donnée est la dalle de béton. Elle ne fait pas la maison, mais construire sans elle produit rarement quelque chose de très stable.

L’IA accélère aussi les mauvaises décisions

Nous avons aujourd’hui un autre problème : l’information arrive parfois trop vite.

Un rapport peut être généré en quelques secondes, automatisé puis envoyé chaque matin dans votre boîte mail. Cette facilité pousse naturellement à réagir plus vite. Or une information rapide n’est pas nécessairement une information solide.

En Suisse, l’adoption progresse rapidement. Selon le Portail PME de la Confédération, la part des PME ayant intégré l’IA est passée de 22 % à 34 % entre 2024 et 2025, et 32 % l’utilisaient pour l’analyse de données. Dans le même temps, seulement environ un tiers des entreprises interrogées avaient défini des règles claires sur les données pouvant être introduites dans ces outils.

La question n’est donc plus seulement d’avoir accès à l’IA, mais de savoir l’utiliser avec suffisamment de recul.

Une revue publiée dans AI & Society sur le biais d’automatisation rappelle justement le risque de survaloriser les recommandations produites par des systèmes automatisés. L’expertise, la capacité de vérification et la compréhension du contexte restent déterminantes.

Je vois l’IA comme un GPS. Elle peut vous aider à comprendre où vous êtes, calculer plusieurs itinéraires et signaler un obstacle. Mais vous conduisez toujours la voiture. Vous restez responsable de la destination, du moment où vous changez de route et de la décision de suivre ou non l’itinéraire proposé.

C’est aussi pour cela qu’un manager qui demande l’avis de son équipe ne montre pas une faiblesse. Il utilise les cerveaux qu’il a recrutés. La peur de paraître ignorant devant ses collaborateurs est probablement l’une des manières les plus coûteuses de rester ignorant.

Clarifier avant de corriger

Si la croissance ralentissait demain matin, je ne commencerais ni par une nouvelle campagne, ni par une remise, ni par un changement d’organisation. Je procéderais en trois temps.

D’abord, l’analyse de situation. Ma maison brûle-t-elle seule ou le quartier entier est-il touché ? Il faut collecter les informations externes et internes jusqu’à pouvoir distinguer une cause conjoncturelle, un problème d’offre, une difficulté d’exécution ou une combinaison des trois.

Ensuite, les objectifs. Une fois la cause identifiée, quel changement veut-on réellement obtenir ? Les priorités doivent être suffisamment peu nombreuses pour que les équipes puissent les citer sans ouvrir une présentation PowerPoint.

Un exercice très simple permet de tester cet alignement. Demandez sans prévenir à chaque collaborateur d’écrire sur un Post-it ce sur quoi il travaille actuellement, puis affichez toutes les réponses sur un mur. Vous pourriez être surpris du nombre de personnes qui pensent travailler sur des priorités différentes. Ce n’est pas forcément un problème d’engagement. C’est souvent un problème de clarté.

Enfin viennent les moyens. Quelles conditions faut-il créer pour atteindre ces quelques priorités dans un délai défini ? De quelles données, compétences, technologies ou décisions les équipes ont-elles besoin ? Quels collaborateurs doivent être associés parce qu’ils connaissent mieux le problème que le comité qui devra l’arbitrer ?

Et si le coût du changement semble trop élevé, il reste un calcul assez brutal : combien la stagnation vous a-t-elle déjà coûté ? Puis ajoutez deux, quatre ou dix mois supplémentaires au même rythme. Le coût de l’inaction devient parfois beaucoup plus convaincant lorsqu’il cesse d’être abstrait.

Voir mieux avant d’aller plus vite

Un ralentissement de croissance n’est pas automatiquement un problème commercial. Il peut venir du marché, d’une offre qui vieillit, d’une dépendance excessive à des clients historiques, d’une mauvaise segmentation, d’un manque de moyens ou simplement d’une organisation devenue trop lente pour voir ce qui change autour d’elle.

La tentation consiste à agir immédiatement parce que la courbe descend. Pourtant, la première responsabilité du management n’est peut-être pas d’accélérer. C’est d’améliorer la qualité de ce que l’entreprise voit.

Avant de demander à vos équipes de vendre davantage, une question mérite donc d’être posée : que découvriraient-elles demain si elles avaient enfin accès aux informations, aux outils et au droit de vous dire ce qu’elles voient ?