Un gros client rassure. Il remplit le carnet de commandes, son logo embellit une présentation commerciale et sa présence parmi les références de l’entreprise peut faciliter les discussions avec de nouveaux prospects. Il donne aussi une impression assez confortable : si une entreprise reconnue nous fait confiance, quelque chose doit probablement fonctionner.
Mais chiffre d’affaires et rentabilité ne sont pas synonymes.
Les clients les plus importants disposent souvent d’un pouvoir de négociation à la hauteur de leur volume. Prix négociés, conditions particulières, développements spécifiques, services supplémentaires ou exclusivité sur une innovation peuvent progressivement réduire l’intérêt économique du contrat. Une entreprise peut alors se retrouver dans une situation étrange : être très fière d’un client qu’elle aurait beaucoup moins envie d’acquérir si elle devait refaire aujourd’hui tous les calculs.
Le cercle vicieux du grand compte
La valeur d’un client ne se résume pas à sa marge
Il serait pourtant simpliste d’en conclure qu’un client peu rentable doit être éliminé.
Un nom prestigieux apporte quelque chose que le compte de résultat mesure mal : du capital réputationnel. Il rassure le marché, crédibilise le fournisseur et peut réduire le risque perçu par les prochains acheteurs. Ce capital a une valeur. Mais il n’est pas gratuit. Une partie a parfois été payée lors de la négociation commerciale.
La bonne question n’est donc pas seulement : « Combien ce client nous rapporte-t-il ? » Il faut distinguer sa valeur économique, sa valeur stratégique et sa valeur réputationnelle.
Cette distinction n’est pas simplement théorique. Les recherches sur l’analyse de rentabilité client montrent que les entreprises connaissent généralement assez bien le revenu généré par chaque compte, mais beaucoup moins précisément les coûts commerciaux, de service et de support nécessaires pour le servir. Deux clients générant le même chiffre d’affaires peuvent ainsi présenter des rentabilités très différentes. (Industrial Marketing Management)
Le pouvoir de négociation compte également. Une étude publiée dans le Journal of Business & Industrial Marketing observe une relation négative entre le pouvoir de négociation des clients et la rentabilité de leurs fournisseurs dans les situations étudiées. (Journal of Business & Industrial Marketing)
Le problème commence avant la signature
Attendre deux ans pour découvrir qu’un client est devenu un poids est une méthode relativement coûteuse pour apprendre à choisir ses clients.
L’acquisition mérite donc une véritable évaluation. Quelle est la situation concurrentielle du prospect ? Quelle est sa réputation ? Quelle puissance de négociation possède-t-il ? Paie-t-il correctement ses fournisseurs ? Comprend-il le positionnement de l’entreprise ou cherche-t-il déjà à déconstruire chaque prix ? Qu’exigera-t-il en matière de développement, de service ou d’exclusivité ?
Il ne s’agit pas de rechercher des clients dociles. Il s’agit de comprendre avec qui l’entreprise s’engage.
Cette sélection a également une conséquence moins visible : l’allocation des ressources. Le temps consacré aux grands comptes ne doit pas absorber toute l’organisation. Les clients moins importants en volume ont eux aussi droit à la qualité de service promise. Certains constituent même le marché que l’entreprise devrait développer demain.
Un carnet de commandes rempli n’est donc pas nécessairement un bon carnet de commandes.
Le prestige reste utile, sous certaines conditions
Un grand compte peu rentable peut parfaitement mériter sa place si son apport stratégique ou réputationnel compense consciemment son rendement économique plus faible.
Le mot important est consciemment.
Le problème apparaît lorsque personne ne sait plus pourquoi certaines concessions existent, lorsque l’exclusivité empêche de commercialiser une innovation ailleurs, lorsque les ressources mobilisées deviennent disproportionnées ou lorsque le prestige du client suffit à rendre toute remise en question politiquement impossible.
À ce stade, ce n’est plus une décision stratégique. C’est de la vanité comptabilisée comme du chiffre d’affaires.
Savoir également choisir la sortie
Lorsqu’une relation n’est plus cohérente, il n’est pas nécessaire de transformer le client en coupable ni l’entreprise en victime.
Les deux stratégies peuvent simplement avoir cessé d’être compatibles. L’entreprise peut décider de repositionner son offre, de revaloriser ses prix ou de consacrer davantage de ressources aux activités qui créent réellement de la valeur. Le client peut accepter ces nouvelles conditions et continuer. Il peut aussi considérer qu’elles ne correspondent plus à ses attentes.
Dans ce cas, il faut regarder le contrat, préparer proprement la sortie et, lorsque cela est pertinent, proposer des alternatives, y compris chez un concurrent.
Une entreprise n’a pas à s’excuser de vouloir être rentable. Elle doit surtout éviter de découvrir trop tard que, pendant qu’elle choisissait ses produits, ses marchés et son positionnement avec attention, elle avait laissé ses clients se choisir eux-mêmes.
Choisir ses clients, c’est aussi choisir son avenir.
Le rabais n’est pas une erreur de vente
