Où faire (et ne pas faire) des économies en cas de crise ?

J’ai connu une entreprise industrielle qui renforçait son parc machines pour soutenir sa croissance internationale. Dans le même temps, elle réduisait les moyens consacrés à la commercialisation de ses innovations. Moins de supports, moins de présence sur les salons, moins de ressources commerciales. Pour couvrir l’Allemagne entière, elle disposait d’un seul représentant. « Nan mais allô, quoi. »

La capacité de produire augmentait. La capacité de vendre, beaucoup moins.

C’est une contradiction assez fréquente lorsque l’activité ralentit. Une machine possède un prix, une capacité horaire et un amortissement. Son existence rassure. Le marketing, lui, agit sur des mécanismes moins immédiatement visibles : comprendre un marché, concevoir une offre, défendre un prix, choisir un canal, préparer une entrée sur un nouveau segment, aider les commerciaux à convertir une innovation en commandes.

Lorsque la pression monte, ces dépenses deviennent donc faciles à sabrer.

Le problème n’est pas qu’il soit interdit de les réduire. Le problème est de les réduire avant d’avoir compris ce qu’elles produisent.

Une crise ne justifie pas les coupes aveugles

La recherche menée par Ranjay Gulati, Nitin Nohria et Franz Wohlgezogen sur 4 700 entreprises ayant traversé trois récessions montre une distinction utile : les entreprises qui ressortaient le mieux des crises ne se contentaient ni de défendre toutes leurs dépenses ni de réduire brutalement leurs coûts. Elles associaient amélioration de l’efficacité opérationnelle et investissements sélectifs dans les capacités susceptibles de produire la croissance future, notamment le marketing et la R&D.

Ce résultat ne signifie pas qu’une PME devrait maintenir son budget marketing par principe. Une campagne inutile reste inutile pendant une récession. Un salon auquel personne ne sait pourquoi l’on participe mérite probablement de disparaître. Un abonnement, une agence ou une action de communication qui survit uniquement parce qu’elle figurait au budget de l’année précédente n’acquiert pas soudainement une valeur stratégique parce que la conjoncture se détériore.

La crise devrait au contraire rendre l’entreprise plus exigeante.

Mais l’unité d’analyse ne devrait pas être le département. Elle devrait être la création de valeur.

Couper 15 % dans chaque budget est simple à administrer. Cela suppose pourtant qu’un franc gaspillé et un franc protégeant un marché ont exactement la même utilité.

Ils ne l’ont pas. Autrement, une marque accédant à un marché boursier ne pourrait jamais atteindre des valeurs théoriques astronomiques dépassant leur valeur objective réelle.

Cherchez d’abord où la valeur s’échappe

Avant de retirer 200 000 francs à une fonction qui doit contribuer au développement commercial, il vaut la peine de chercher les 200 000 francs qui s’échappent déjà ailleurs.

Dans de nombreuses PME industrielles, ces fuites sont moins spectaculaires qu’un budget marketing. Elles sont aussi plus dispersées.

Des rabais accordés « seulement cette fois » finissent par devenir une pratique commerciale. Des vendeurs sont récompensés sur le volume alors que certains contrats détruisent la marge. Une référence reste au catalogue malgré ses faibles volumes et les coûts de complexité qu’elle génère. Une entreprise facture son produit selon son coût plutôt que selon la valeur qu’elle apporte au client. Certains fournisseurs ne sont plus réellement remis en concurrence. Des innovations sont développées puis lancées sans les moyens nécessaires pour atteindre leur marché.

Individuellement, chacune de ces décisions paraît supportable. Ensemble, elles peuvent coûter davantage que le budget que l’on cherche à supprimer.

La crise est donc un moment particulièrement utile pour remettre l’entreprise à plat : où gagnons-nous réellement de l’argent ? Quels produits créent de la marge et lesquels créent surtout du travail ? Où accordons-nous de la valeur gratuitement ? Quels marchés méritent encore des investissements ? Quelles activités continuons-nous par habitude ?

C’est un travail plus difficile que d’abaisser une ligne budgétaire.

C’est aussi davantage le travail d’une direction.

Protégez les capacités, pas les dépenses

Le mot « marketing » pose lui-même un problème. Il évoque encore trop souvent la communication, les réseaux sociaux, les brochures ou les salons.

C’est le flocon de neige sur la pointe de l’iceberg.

Le marketing commence avant cela : comprendre les besoins du marché, sélectionner les segments intéressants, développer une offre, décider de son positionnement et de son prix, choisir comment elle atteindra le client, observer la réponse du marché et corriger l’offre lorsque cela devient nécessaire.

En période de crise, un dirigeant ne devrait donc pas demander : « Quel budget marketing pouvons-nous supprimer ? »

Il devrait demander : quelles capacités commerciales devons-nous absolument conserver ?

Trois méritent une attention particulière.

La première est la relation avec les clients existants. Dans l’industrie, commandes répétées, maintenance, assistance technique et confiance accumulée peuvent représenter plusieurs années de revenus. Dégrader cette relation pour réaliser une économie immédiate peut coûter beaucoup plus cher que prévu.

La deuxième est le couple marketing et KAM. Une innovation n’a aucune valeur économique tant qu’elle n’atteint pas un client disposé à l’acheter. Le commercial doit connaître les bons prospects, disposer d’une offre claire, de preuves crédibles, d’une documentation irréprochable et de suffisamment de présence pour construire une relation. Lui demander de développer un grand marché sans ces moyens revient à envoyer quelqu’un courir un marathon en tongs.

On pourra toujours mesurer sa performance kilomètre après kilomètre.

Le problème restera les chaussures.

La troisième est la capacité à comprendre les besoins qui apparaissent. Une crise modifie les priorités des clients. Certains marchés se contractent, d’autres apparaissent. De nouveaux usages deviennent intéressants. Si l’entreprise cesse d’écouter son environnement précisément au moment où celui-ci change, elle économise de l’argent en supprimant son radar.

Le test

Avant chaque coupe, quatre questions permettent de distinguer une dépense d’une capacité stratégique.

Protège-t-elle un revenu existant ?
Contribue-t-elle à défendre notre prix ou notre marge ?
Nous maintient-elle en contact avec les clients et les besoins futurs ?
Aide-t-elle concrètement l’entreprise à transformer son savoir-faire en commandes ?

Si la réponse est non aux quatre, il y a probablement quelque chose à supprimer.

Marketing compris.

Si la réponse est oui, la question devient différente : peut-on produire le même résultat plus efficacement sans détruire la capacité elle-même ?

C’est cette distinction qui manque souvent dans les décisions prises sous pression.

Une crise n’est pas le moment de protéger chaque dépense. C’est le moment de comprendre enfin à quoi elles servent.

Produire davantage tout en supprimant progressivement les moyens de créer la demande n’est pas une stratégie d’économie. C’est simplement augmenter la capacité d’une usine à fonctionner dans un silence de cathédrale.

Et le silence, sauf peut-être dans l’ultra-luxe, vend assez peu de machines.