Pourquoi le patron ne peut pas diriger son marketing

Le patron connaît ses clients mieux que quiconque, mais cela ne fait pas de lui l’arbitre dont son marketing a besoin : une lecture pour les dirigeants de PME B2B de Suisse romande.

Le patron connaît son marché, et alors ?

Non, le patron ne peut pas être le directeur marketing de sa PME, parce que connaître son marché ne suffit pas à arbitrer le marketing contre ses propres urgences.

Lundi, 8 h 30. Le plus gros client veut une offre pour jeudi, les commerciaux réclament une brochure pour le salon de mars, l’agence attend une décision sur le site, et un jeune collaborateur propose de filmer l’atelier. Quatre demandes, un seul arbitre : le patron, qui a aussi une banque à rappeler. Il tranche en quatre minutes, dans l’ordre de celui qui insiste le plus.

Personne ne l’a nommé directeur marketing. Il l’est devenu comme on devient propriétaire d’un chat errant : en le nourrissant une fois. Depuis, le marketing de la maison est fait de réponses, jamais de choix. Les décisions qui engagent l’avenir de la marque se prennent dans les trous de l’agenda, entre deux urgences qui, elles, ont un nom et une adresse.

La question devient alors très pratique : comment diriger le marketing d’une PME quand celui qui le dirige est aussi la première source d’urgence ? Pas en demandant au patron d’être plus disponible. Le conseil habituel, « impliquez-vous davantage », aggrave le mal : il ajoute un arbitre fatigué à un système qui manque d’arbitre indépendant. Il faut séparer trois fonctions que le patron cumule.

Un directeur marketing PME peut-il être juge et partie ?

Rarement, car celui qui signe les devis est le moins bien placé pour défendre ce qui ne rapportera rien ce trimestre.

L’argument des défenseurs du patron directeur marketing est solide. Il connaît chaque client par son prénom, il paie la facture et assume le risque. Un recruté extérieur mettrait six mois à comprendre le métier. Et dans une PME de 60 personnes, qui d’autre ?

Cet argument confond la connaissance du client avec la fonction de direction. La première se nourrit de proximité, la seconde d’arbitrage. Or l’arbitrage marketing oppose sans cesse deux horizons. Selon une étude de l’Ehrenberg-Bass Institute pour le B2B Institute de LinkedIn (2021), jusqu’à 95 % des acheteurs B2B ne sont pas en train d’acheter à un instant donné : une entreprise change de fournisseur important environ tous les cinq ans, soit un acheteur sur cinq par an. Les auteurs parlent d’un ordre de grandeur, pas d’une loi.

Les acheteurs qui achètent appellent le patron. Les autres n’appellent personne, et c’est pourtant parmi eux que se trouvent les clients de dans trois ans. Le patron entend le téléphone qui sonne ; il n’entend pas celui qui ne sonne pas.

La clarté manque d’ailleurs même là où la fonction existe. Dans l’enquête Gartner de février 2025 auprès de 125 CEO et directeurs financiers, 22 % seulement disent avoir reçu une vraie clarté sur les responsabilités du marketing. Que dire des entreprises où le poste n’a jamais été décidé ?

Ce que l’on dit	Ce que montre l’examen
« Le patron connaît le mieux le marché. »	Il connaît le mieux les acheteurs qui l’appellent, c’est-à-dire les 5 % qui achètent maintenant.
« Un extérieur ne comprendrait pas notre métier. »	L’arbitre n’a pas à maîtriser la technique, mais à poser les questions que personne n’ose poser.

Le défenseur du patron a raison dans un cas : une petite structure où le dirigeant vend lui-même, sur un marché de niche dont il connaît les acheteurs un par un. Là, son carnet d’adresses est le marketing. La question change dès que d’autres vendent, que des prestataires travaillent et que le budget dépasse ce qu’il peut suivre. Reste à savoir ce que l’on met à la place du patron solitaire.

Quelles sont les trois clés d’un marketing bien dirigé ?

Un marketing bien dirigé répartit trois clés entre trois mains différentes : le cap, l’arbitrage et l’exécution.

• La clé du cap, tenue par le patron. Où l’entreprise veut gagner, auprès de quels clients, avec quel prix plancher et quelle enveloppe annuelle. Ces décisions sont rares, lentes et difficiles à défaire. Exemple : un dirigeant qui fixe par écrit deux segments prioritaires et un prix plancher, puis cesse de commenter la couleur de la brochure.
• La clé de l’arbitrage, tenue par quelqu’un qui ne vend pas. Trancher entre les demandes, dire non au salon qui ne sert que l’habitude, protéger la part du budget qui travaille pour les acheteurs de demain. Cette fonction peut être tenue par un salarié ou par une direction marketing externalisée, qui arbitre sans vendre ni exécuter. Pour comparer les coûts des deux voies, un calculateur gratuit existe.
• La clé de l’exécution, tenue par l’équipe et les prestataires. Produire, publier, mesurer, sans réécrire la stratégie à chaque réunion.

La règle tient en une phrase : personne ne tient deux clés de la même serrure. Celui qui fixe le cap ne tranche pas les demandes du lundi ; celui qui arbitre n’exécute pas. Qui tient les trois clés n’ouvre plus rien : il passe sa journée à chercher le trousseau.

À quoi cela ressemble dans une PME B2B de 60 personnes ?

Cela ressemble à un lundi matin plus court, et à un budget qui cesse de suivre l’humeur de la semaine.

Prenons une PME B2B de 60 personnes dans l’Arc jurassien, fabricant de composants pour la medtech. Il s’agit d’un cas illustratif, composite, sans chiffres : il montre un mécanisme, il ne promet aucun résultat. Le directeur général, ancien ingénieur, valide tout : le stand du salon, les textes du site, la remise accordée au distributeur le plus bruyant. Une jeune responsable marketing exécute, une agence propose, et personne ne dit non.

Le marketing « tourne », mais il ne change rien à ce que les clients demandent : des remises, toujours. Le dirigeant décide de ne plus tenir toutes les clés. Il écrit sur une page deux segments prioritaires, un prix plancher et une enveloppe annuelle. Puis il confie l’arbitrage à un tiers qui ne vend pas, avec un rendez-vous de 45 minutes tous les quinze jours.

Deux choses changent. Le salon de mars est réduit de moitié, et la part libérée finance un contenu technique destiné aux acheteurs qui ne connaissent pas encore l’entreprise. Et la responsable marketing obtient une réponse en un jour plutôt qu’en un mois. Le patron, lui, récupère ses lundis. On notera que personne n’a eu besoin d’une meilleure idée : il a suffi que quelqu’un soit chargé de dire non.

Comment le mettre en place en 90 jours ?

En quatre gestes, chacun avec un responsable et un signe de réussite visible.

1. Jours 1 à 15 : écrire le cap sur une page. Responsable : le patron. Réussite : deux segments, un prix plancher et une enveloppe, relus par la direction.
2. Jours 15 à 30 : relire les décisions marketing du dernier trimestre. Responsables : le patron et la personne qui gère le marketing. Réussite : pour chaque décision, un nom. Dressez aussi une liste d’arrêt des tâches qui peuvent disparaître sans que personne ne s’en plaigne.
3. Jours 30 à 60 : nommer l’arbitre. Responsable : le patron. Réussite : un rendez-vous tous les quinze jours et une seule question posée à chaque demande, « sert-elle les 5 % qui achètent ou les 95 % qui choisiront ? ».
4. Jours 60 à 90 : écrire la règle de sortie. Responsable : la direction. Réussite : le patron ne tranche plus que les décisions du cap, et chacun sait qui arbitre quand les critères se contredisent.

Limites et adaptations

Dans une très petite équipe, l’arbitre peut être le patron lui-même, à condition de s’imposer un rendez-vous fixe et un écrit. Dans la medtech, un responsable réglementaire garde un droit de veto sur les messages, ce qui ne dispense pas d’arbitrer le reste. Et pour une PME tournée vers l’export, le cap doit nommer les marchés, pas seulement les segments.

Ce que le patron garde, et ce qu’il lâche

Le patron garde le cap et lâche le reste : diriger le marketing, c’est d’abord accepter de ne pas tout trancher. Ignorer cette séparation coûte un marketing qui répond au dernier appel et un budget qui suit l’humeur de la semaine. La respecter rapporte l’inverse : des choix tenus plus longtemps que les urgences, et un dirigeant qui retrouve ses lundis. Cette semaine, prenez dix décisions marketing du dernier trimestre et inscrivez en face le nom de celui qui les a prises. Si c’est dix fois le même nom, vous avez trouvé le sujet.

Julien Ioset a 17 ans d’expérience, du terrain commercial à la direction marketing, dans l’alimentaire de grande consommation, l’horlogerie et l’industrie de précision. Il enseigne pour le brevet fédéral de marketing et intervient comme directeur marketing externalisé auprès de PME B2B de Suisse romande.

Questions fréquentes

Comment piloter le marketing d’une PME sans directeur marketing ?

Il faut séparer le cap, l’arbitrage et l’exécution. Fixez par écrit les segments, le prix plancher et l’enveloppe, confiez l’arbitrage à une personne qui ne vend pas, et laissez l’exécution à l’équipe et aux prestataires. Un rendez-vous tous les quinze jours suffit pour tenir le fil.

Une PME de 50 personnes a-t-elle besoin d’un directeur marketing ?

Elle a besoin que la fonction d’arbitrage existe, pas forcément d’un poste à plein temps. Elle peut être tenue par un salarié ou assumée à temps partagé par un directeur marketing externalisé. La vraie mesure n’est pas l’effectif, mais le nombre de décisions marketing qui s’accumulent sans arbitre.

Pourquoi le marketing d’une PME B2B ne donne-t-il pas de résultats ?

Souvent parce que les décisions suivent les urgences commerciales plutôt qu’un cap. Les acheteurs en marché à un instant donné, quelques pourcents selon l’ordre de grandeur de l’Ehrenberg-Bass Institute (2021), absorbent toute l’attention, alors que ceux qui choisiront demain ne reçoivent rien. Un cap écrit et un arbitre corrigent l’essentiel.

Quand le patron peut-il rester seul directeur marketing ?

Quand l’entreprise ne dépasse guère une vingtaine de personnes, qu’il vend lui-même et que son marché compte quelques dizaines d’acheteurs qu’il connaît. Dès que d’autres vendent ou que des prestataires interviennent, un arbitre indépendant devient utile.