YouTube compte environ 100 millions d’abonnés.
La version hors radar, YouTube ReVanced, ne jouez pas les surpris, compterait une « communauté » estimée à plus de 500 millions d’utilisateurs.

Dans un article de la Harvard Business Review du 3 juin 2026, on apprend que 70 % des consommateurs trouvent les publicités digitales agaçantes (les pré-roll sur YouTube qui pop avec le volume à 200%), et que 37 % des utilisateurs américains ont même annulé un abonnement à un service à cause des publicités.

cf. Research: When Consumers Have More Control Over Ads, They Respond Better.

Du coup, maintenant, les plateformes réfléchissent à « comment rendre les gens moins agacés par nos publicités… tout en gardant la publicité ».

Trois alternatives ont donc été explorées.

1. Maintenir le statu quo, avec des personnes captives interrompues par une publicité pendant qu’elles regardent une vidéo.
2. « Accorder » aux gens la possibilité de choisir entre deux publicités différentes.
3. « Accorder » aux utilisateurs la possibilité de repousser l’affichage de la publicité plus loin dans la vidéo.

Dans tous les cas, on reste domestiqué, on nous desserre juste un peu notre collier.

Si vous êtes un fournisseur d’accès à Internet, c’est votre chance de nous sortir de ce pétrin. Trouvez un accord avec YouTube ou absorbez les coûts, un peu comme avec Netflix et permettez à vos utilisateurs de profiter, enfin, de leur abonnement à vos services avec la meilleure qualité d’expérience possible.

Parce que la question n’est pas : « Comment ai-je envie de regarder cette publicité maintenant que j’ai le choix ? » mais plutôt : « Qui peut éviter que mon espérance de vie soit gaspillée par ces intrusions publicitaires ? »

A l’opposé de l’échiquier, si vous êtes annonceur pour Rivella, Nivea ou Barilla, vous pourriez peut-être convertir votre budget pre-roll en mini-échantillons produits et les expédier à votre cible. Les gens pourraient vous essayer, plutôt que vous détester.

C’est juste une idée.

PS: L’échantillonage n’est pas réservé au B2C. Même une grosse machine CNC peut-être prêtée un mois. Un webdesigner peut “échantilloner” une page corporate, et un pisciniste peut organiser un apéro avec des prospects chez un client heureux.

Lorsque j’étais responsable marketing, et aussi product manager, j’ai été frappé par le fossé entre les ventes et le marketing. C’était comme si on ne travaillait pas pour la même entreprise, encore moins en poursuivant les mêmes objectifs.

Aucun retour du terrain.

Les relations clients étaient détenues par des commerciaux individuels,

chacun gardant SON client. Mais cette protection travaille contre l’équipe. Contre NOUS.

Pensez-y comme à une perte de signal. Aucune connexion. Perdus quelque part sur une autre planète.

C’est profondément problématique, parce qu’au final, cela va à l’encontre du client, et ça nous empêche de nous poser les bonnes questions. Que veulent-ils réellement ? Que croient-ils ? Qu’est-ce qui les frustre chez nous ? Même lorsque les commerciaux transmettent parfois des retours, ce n’est pas toujours fiable ou précis, donc on reste figé devant notre jolie SWOT sans pouvoir la compléter objectivement.

Voilà. Voilà pourquoi, en 2026, vous continuez à recevoir des enquêtes pénible de satisfaction en provenance de Mailchimpland.

Voici le vrai problème : pour créer de la valeur, de meilleures offres, de meilleurs produits, de meilleurs services, le marketing a besoin d’informations (j’insiste sur le S à informationS). Il doit repenser, améliorer et construire quelque chose qui compte réellement pour le client.

La solution est soit d’ouvrir de vrais canaux de communication, soit d’organiser des sessions de design thinking avec des clients clés directement dans l’entreprise, parce que ce qu’ils pensent nous importe, et parce que c’est comme ça que nous endossons le rôle de leadership.

P.S. Si vous devez absolument mener des enquêtes, abandonnez au moins la notation par étoiles. Les étoiles ont perdu tout leur sens au moment où les chauffeurs Uber ont commencé à les utiliser. Vous ne mettriez pas moins de 5 étoiles à quelqu’un qui vous retient captif dans sa voiture, n’est-ce pas ?

C’est rassurant de rester caché dans un coin, en attendant que quelqu’un d’autre fasse le premier pas. Et si ça fonctionne, c’est que la voie est libre, faisons la même chose.

Il y a deux sujets ici.

Le premier est opportuniste (égoïste ?) : on repère simplement le « hack », le « top 10 de … » et les pratiques qui, on nous le promet, paient à court terme. C’est une manière de trouver des raccourcis et d’économiser de l’énergie, parce que le cerveau humain est paresseux et programmé pour préserver ses réserves. Acheter des publicités, des mots-clés Google, jouer le jeu de l’algorithme, demander à l’IA de “peaufiner” un post, ou inviter Roger Federer dans un spot de 30 s pour promouvoir des pâtes. C’est la recette de votre fil d’actualité médiocre et d’un nivellement vers le bas.

Le second sujet est bien plus intéressant. Les gens observent et suivent d’autres personnes pour faire partie d’un mouvement, et pour participer à la croissance de quelque chose qui a du sens. Créatif ou non, à but lucratif ou non, mais différent, et capable de laisser une trace, une histoire à raconter.

Bien sûr, cela demande plus d’efforts. Cela suppose de connecter les gens intelligemment, avec des motivations qui dépassent nos propres intérêts. Ce n’est pas pour l’individu moyen. C’est spécifique, et c’est pour un petit groupe qui partage les mêmes valeurs.

Une marque est un moyen de rassembler autour d’une identité commune, comme un pavillon, un refuge.

C’est à ça que sert le marketing : améliorer demain au lieu de répéter les médiocrités d’hier.

Je ne sais pas pourquoi, peut-être par endoctrinement dans un système, mais les entreprises ont tendance à récompenser les commerciaux pour des résultats issus du volume de vente, et au prix qui rase la pelouse de Versailles.

Donc, dans les grandes lignes, plus vous vendez, plus vous avez rendu le patron heureux. Ça vaut bien une nouvelle cravatte, non ?

Pas vraiment.

Vous venez simplement de détruire deux des choses les plus importantes qui permettent à votre entreprise de prospérer : la marge et le capital de marque.

Résultat, vos clients pensent rabais lorsqu’ils voient votre nom. Ils attendent votre prochaine promotion, ou viennent argumenter qu’ils méritent un traitement spécial.

Et comme vous êtes nombreux dans ce cas, j’ai pensé qu’il était nécessaire de rappeler quelques bases.

Une entreprise, ou une marque, grandit grâce à trois leviers : le positionnement prix, la réduction des coûts et les volumes.

D’abord, le positionnement prix. Imaginons que vous augmentiez le prix d’un produit de 1%.

Vous vendez 100 pièces. Vos coûts sont de 80.– par unité. Le prix de vente initial est de 100.– par unité.

Votre chiffre d’affaires s’élève donc à 10’000.–, avec une marge de 2’000.–.

Maintenant, vous augmentez votre prix de 1%. Vous vendez toujours 100 pièces. Vos coûts restent à 80.– par unité. Le nouveau prix est de 101.–.

Votre chiffre d’affaires s’élève à 10’100.–, avec une marge de 2’100.–.

Le multiplicateur de marge est de x5. Autrement dit, une hausse de prix de 1% apporte 5% de marge en plus.

Dans cet exemple, si vous vendez 10’000 unités, vous gagnez 10’000.– de plus que sans hausse de prix.

Simple. Mais ce n’est pas le sujet.

Le sujet, c’est : que se passe-t-il si un rabais est accordé dans ce même exemple ? Imaginons que le rabais soit de 10%, pour simplifier le calcul.

Premièrement, vous venez de perdre la moitié de votre marge. Deuxièmement, vous devrez vendre deux fois le volume initial pour récupérer votre perte et arriver au même point que si vous n’aviez rien rabattu du tout.

Ça, c’est pour la partie mathématique.

Mais le plus inquiétant à mon sens, c’est que vous dépréciez votre valeur, et donc votre signification là où vous devriez augmenter votre valeur perçue, à savoir ce qui vous rend unique et, vos meilleurs clients vous le diront, vaut bien plus que 1% du prix.

Et si vous commenciez à distribuer des primes aux commerciaux qui n’utilisent pas le levier rabais ?

L’ennemi n’est pas nécessairement vos concurrents.

C’est plus subtil que cela. Et plus l’entreprise grandit, plus la horde grandit aussi.

Le problème avec les taupes, c’est qu’il existe peut-être tout un réseau à l’intérieur de l’organisation, qui sabote silencieusement tout ce que la marque essaie de construire.

Pas forcément volontairement. Mais constamment.

– Le compromis accepté en réunion.
– La facilité, histoire d’être le premier à la cantine.
– Des collaborateurs qui ne se sentent plus trop impliqués mais qu’on garde par habitude.
– Un leadership qui évite les décisions difficiles.
– 90 % du temps consacré à l’opérationnel plutôt qu’à la stratégie.
– Un produit lancé uniquement parce que le marché à bougé une oreille.
– Le profit à court terme placé au-dessus de la valeur à long terme.
– Ce vendeur qui assure « Juste un petit rabais, seulement pour ce client, pour le faire essayer »

Ces nuisibles sont souvent bien installés.

Et, du coup, ils abîment la marque lentement, en douce, jour après jour, peut-être depuis des années et triomphent en même temps que vous lorsque vous célébrez votre nouveau contrat avec ce client qui vous obligera à dégraisser le mammouth quelque part d’autre, on verra où. Finalement, le marketing n’a peut-être pas vraiment besoin de cette 5ème personne, pas vrai ?

Et on procède de la sorte, encore et encore… 🔁

Et si vous preniez le temps de faire un pas en arrière et d’observer là où vous pourriez barrer les accès.

Quelqu’un voit une erreur, un point de friction, une incohérence, un détail à corriger dans l’expérience client. Ou même simplement un mot déplacé dans une conversation par téléphone.

« C’est dommage, mais ce n’est pas mon boulot. »

Voilà.

Mais pour une marque, c’est ravageur.

Parce que chaque friction ignorée affaiblit l’expérience. Chaque incohérence visible abîme la confiance. Chaque collaborateur qui détourne le regard contribue à creuser l’écart entre ce que la marque promet et ce qu’elle délivre réellement.

La gouvernance de marque n’est pas seulement un sujet de direction. C’est une discipline quotidienne.

Bien sûr, si une entreprise est habituée à contribuer au nivellement par le bas, l’engagement sera faible. Pourquoi les gens prendraient-ils la peine de faire un effort supplémentaire qui ne figure pas dans leur cahier des charges ? Pourquoi protégeraient-ils quelque chose qu’ils ne considèrent pas comme digne d’être protégé ?

Et si…je lance l’idée… le leadership encourageait cette prise de parole, la récompensait et choisissait cette autre voie qui permet de remonter la pente, plutôt que de fermer les yeux, bien emmitouflé dans le statu quo ?

PS : Une photo de ma barquette de jambon de Waitrose à Londres. C’est incohérent, mais c’était sûrement pas le boulot de cette personne.

Responsable marketing ET communication.
Responsable vente ET marketing.
Responsable marque ET produit.

À première vue, cela semble efficace.

Mais chaque rôle possède sa propre logique, ses propres codes, ses propres compétences et ses propres responsabilités.

Le marketing n’est pas la communication.
La vente n’est pas le marketing.
La marque n’est pas la gestion produit.

Bien sûr, une personne peut couvrir plusieurs domaines. Beaucoup le font. Surtout dans les PME romandes.

Mais la question n’est pas de savoir si être généraliste est possible, la question est de savoir ce qui sera sacrifié.

Car le modèle de la double casquette ouvre grand la porte aux compromis invisibles:

Pas parce que les personnes sont incompétentes, mais parce que la structure leur demande de maîtriser trop de disciplines à la fois et les affaires courantes obstruent la stratégie.

On peut être boulanger et pâtissier. Mais à un moment, l’un des deux métiers finit par souffrir.

Finalement la question n’est pas « Une personne peut-elle faire les deux ? », mais plutôt « Notre positionnement nous permet-il d’être moyens ? »

La plupart des entreprises savent très bien quelle direction emprunter.

« Nous voulons monter en gamme. »
« Nous voulons mieux valoriser notre expertise. »
« Nous voulons attirer les bons clients. »
« Nous voulons sortir de la guerre des prix. »

En sortie de réunion, tout est clair.

Jusqu’à ce que la réalité revienne.

Un client demande une remise.
Une opportunité commerciale ne correspond pas vraiment au positionnement, mais elle représente du chiffre.
Une campagne cherche de la visibilité, mais affaiblit l’autorité.
Un nouveau service est lancé parce que le marché le demande.
Un vendeur promet trop pour conclure plus vite.

Et petit à petit, la stratégie s’efface.

Pas parce qu’elle était mauvaise de base, mais parce que personne ne la protège.

C’est là que commence la gouvernance de marque.

Une stratégie n’a pas beaucoup de valeur si elle ne produit pas de discipline après sa validation.

La discipline de dire non.
La discipline de protéger le prix.
La discipline de choisir les bons clients.
La discipline de refuser les opportunités à court terme.
La discipline de faire correspondre le discours, l’offre, l’expérience et les décisions.

Une marque ne perd pas sa cohérence en une seule grande erreur, elle la perd dans une suite de petits compromis raisonnables.

Protéger la marque ne signifie pas refuser la croissance, mais s’assurer que les prochains arbitrages ne dilueront pas l’identité.

“Vous voulez un magnifique et moderne salon, dans lequel vous êtes fier d’accueillir vos amis et votre famille, mais vous pouvez vous sentir exclu d’attrayants designs si les magasins de meubles vous semblent chers, intimidants, froids et éloignés de votre manière réelle de vivre.”

C’est plus fort que :

“Nous sommes un magasin de meubles suédois qui vend tout ce dont vous avez besoin pour votre maison et pas trop cher. “

Les marques ont besoin de créer une tension pour susciter un sentiment de statut, désirabilité, appartenance, peur du statu quo et progression.

La question n’est donc pas “Pouvez-vous résoudre mon problème ?”, mais “Quel avenir est possible grâce à vous ?” Et seulement ensuite on parle produit/service.

Quoi que vous achetiez et où que vous l’achetiez, le prix reflète qui nous sommes.

Vous ne racontez pas la même histoire lorsque vous invitez quelqu’un chez vous et que vous lui offrez le café le premier prix plutôt qu’un café plus coûteux.

Vous ne racontez pas la même histoire à vos clients lorsque vous arrivez à une réunion en Dacia plutôt que dans une voiture plus désirable.

Et vous ne raconterez probablement pas la même histoire à votre conseil d’admnistration lorsque vous expliquerez que pour votre prochain lancement décisif vous avez réussi à engager l’agence la moins cher du marché.

Ce que les individus veulent, c’est un status, et se sentir part d’un groupe pour se sentir en sécurité, rassuré. Le prix est une histoire, pas le résultat d’une pure rationalité ni d’un coûts + marge.

Mais mettre un chiffre sur une étiquette est la partie facile. Le vrai travail consiste à s’assurer que la cohérence de cette histoire (la reliure du livre) tient à travers chaque point de contact.

Une association néerlandaise a lancé une initiative simple mais brillante avec leur food truck : des mégots de cigarettes contre des pancakes gratuits. Nettoyez la rue, apportez vos déchets à leur comptoir et vous êtes récompensé.

Combien coûte un pancake comparé à votre espace publicitaire ?
Quelles sont les valeurs que votre entreprise/marque représente ?
Quelle initiative avez-vous prévu pour samedi prochain ?

Le gain de notoriété n’est pas incompatible avec l’idée de prendre soin de l’environnement, ou des gens.

L’article sur cette belle initiative: The Guardian, WasteBar food truck.

Vendre est un art. Et l’art mène à la relation. L’art est propre à chacun. C’est votre atout.

Lorsqu’une vente est conclue, ce n’est que le début. Pourtant, la plupart des équipes arrêtent leurs efforts à ce moment-là. Si davantage d’attention était portée APRES cette étape, ma chemise ma maison et mon chien que vous généreriez des ventes supplémentaires et/ou des montées en gamme. Les gens n’achètent pas parce que vous les forcez à le faire, ils achètent parce que vous êtes PRESENT et que vous faites preuve d’assez d’empathie pour les aider à comprendre ce dont ils ont besoin ou comment améliorer leur vie ou leurs processus.

Voici une colonne à ajouter à votre CRM : « Love letter ». Quand avez-vous, pour la dernière fois, écrit une note personnelle et manuscrite à un client pour le remercier de sa confiance et lui demander s’il est satisfait ? Au passage, nous serions heureux de vous revoir dans XX jours afin de nous assurer que tout se passe bien. Oui, cela prend du temps, peut-être 20 minutes par client. On ne veut pas un email ou un survey de plus, on veut un companion de route sur qui compter.

Je sais, tout le monde se dit : « Julien, on n’est pas des bleus. » Nul doute. Mais vous n’avez toujours pas répondu à ma question. C’était quand, la dernière fois ?

A la question : « Que vendez-vous ? », on me répond souvent : « Ceci, pour faire cela. » Un concurrent me dirait sans doute la même chose. Seule la tasse de café serait différente. Beige ou blanche, peut-être.

Mais ce n’est pas toujours la raison pour laquelle on choisit une offre plutôt qu’une autre.

Le rôle d’une marque est de rassurer avant l’usage, de réduire le risque perçu, de faire gagner du temps, de faciliter la décision, et de donner accès à un certain statut, à la confiance et à la tranquillité d’esprit. Ensuite votre offre est étudiée.

Voici quelques exemples de ce qui crée de la valeur au-delà du produit lui-même : l’image, l’exclusivité, l’histoire, la rareté, la preuve sociale, les partenariats, le design, l’expérience client… Prenez le temps de creuser chacune de ces dimensions en profondeur pour votre propre modèle. Identifiez vos forces. Puis monétisez ce que vous découvrez et ajustez vos prix en conséquence.

Vous n’êtes pas votre concurrent. Vous avez davantage à offrir. Alors pourquoi aligner vos prix et réduire vos marges lorsque votre valeur est différente ? Si la réponse est « l’élasticité des prix », alors vous êtes un prix. Pas une marque.

Si vous avez étudié le marketing à HEC ou à l’uni, on vous a probablement appris à analyser le marché, identifier un besoin, y répondre et le soleil va briller.

On vous a appris à être “market drivé”.

Pas de mal à ça, la plupart des entreprises, (peut-être trop), sont construites sur ce modèle. Être market drivé, c’est s’adapter à la demande existante, répondre aux besoins actuels et suivre les mouvements des concurrents. Dans ce cas, le marketing a souvent une influence limitée sur la chaîne de valeur. Vous êtes un prix avant d’être une marque.

À l’inverse, vous pouvez remettre cette approche en question.

Vous pouvez choisir de porter la casquette du leadership. Vous pouvez créer une nouvelle demande et inverser la dynamique de celui qui attend l’autre. Prendre des risques construit aussi le capital de marque, tout comme introduire des extensions de ligne ou de catégorie inattendues. Car la marque devient alors le moteur des ventes, et non plus seulement le produit. Le marketing supervise toute la chaîne de valeur. Le marketing c’est pas de la comm, c’est l’architecte de l’entreprise.

Prenez 30 secondes pour penser aux deux géants orange suisses C/M et demandez-vous lequel porte quelle casquette.

Encore une fois, vous pouvez suivre le marché, pas de problème. Vous êtes à l’abri des critiques et des faux-pas. Mais vous êtes aussi à l’abris que vos clients vous identifient clairement comme leur marque favorite, et les priver d’une histoire à raconter. La vôtre.

Accepter le rôle de leadership ne demande pas nécessairement de repartir de zéro. Cela demande surtout de poser les bonnes questions, de défendre quelque chose, avec une cohérence globale.

Votre marque est peut être comme Charlie, perdu dans la foule, parce que tout le monde ressemble à tout le monde.

Si votre marque a été construite selon le schéma traditionnel, produit, logo, message, prix, visibilité, elle risque de devenir une marque moyenne, entourée d’autres marques moyennes. Pas parce que votre produit ou votre service n’est pas assez bon. Mais parce que tout a commencé par le produit, et non par une culture.

Ajouter une couche de publicité ne changera rien. Cela ne fera qu’ajouter du bruit, encore plus de monde sur la plage, et les clients qui ont réellement besoin de vous ne parviendront toujours pas à vous trouver, peu importe la couleur de vos tongs.

Il existe une autre voie.

Une marque peut être construite du bas vers le haut. Elle commence par ce que vous défendez, le problème précis que vous résolvez, et les conditions qui font de vous la seule réponse crédible à ce problème.

C’est comme ça qu’on construit une culture. Puis une tribu. Puis un capital de marque. Votre prix devient alors secondaire, parce que l’affiliation à votre marque devient prioritaire. Mais ça demande du courage : refuser les clients qui ne sont pas les vôtres. Les clients C de votre catégorisation ABC. Ceux qui vous entraînent dans la course vers le bas. Ceux qui tirent votre marque vers la moyenne et squattent vos ressources, et votre CRM.

En mathématique il y’a une formule qui dit ++ = -. Plus de client, plus de pub = moins de capital de marque. Moins de capital de marque = guerre des prix, car la valeur perçue n’est plus un critère de décision d’achat. Mais ça c’est pas des maths, c’est du bon sens.

Et quand le capital de marque disparaît, il ne reste qu’un critère de décision, le prix. Et si le prix bas est votre stratégie alors vous n’avez pas besoin de marketing.

Au cours de ma carrière, j’ai vu des entreprises écarter des talents (qui avaient simplement les compétences requises) pour un poste parce qu’ils étaient « trop » chers. Du coup, elles embauchent une personne moyenne, parfois une personne en interne qui pourrait reprendre le rôle sans trop de difficultés et pourra fournir un résultat moyen.

Petit calcul, basé sur des chiffres suisses.

Candidat A (Performant) : 7 000 CHF/mois × 13 = 91 000 CHF/an

Candidat B (Moyen) : 5 500 CHF/mois × 13 = 71 500 CHF/an

Sur le papier, le candidat B vous fait économiser 19 500 CHF.

Mais le candidat A est 10 minutes plus productif par heure, sans parler de sa vision, ses idées, son expérience. Sur une année de travail de 300 jours (2 550 heures), ce léger avantage d’efficacité se transforme en 425 heures de production supplémentaire.

Pour obtenir le même volume de travail de la part du candidat B, vous devriez lui payer 83 419 CHF en heures supplémentaires. Toujours pour avoir un résultat moyen.

Finalement, le « coût » pour engager le candidat « trop cher » se monte à 2,55 par heure. Et puis, trop cher par rapport à quoi ? Une entreprise remarquable se démarque par la qualité de son approche de l’humain. Construire une culture qui dépasse les attentes, qui crée des ambassadeurs de la marque qui continuent de promouvoir l’entreprise le week-end et pendant leurs vacances.