J’ai souvent vu, dans des petites et moyennes entreprises, des personnes passer un temps fou et dépenser des sommes considérables à mettre en place des outils de collecte de données en tout genre, sans disposer des ressources marketing nécessaires pour exploiter toutes les informations tirées de ces indicateurs.

Alors, quand on ne peut pas répondre à la question « So what ? » une fois qu’on dispose de ces tonnes de données, on devrait peut-être passer plus de temps à simplement demander à notre petit groupe de clients fidèles ce que doit être exactement notre prochaine action.

Les indicateurs sont intéressants, mais ils sont surtout utiles aux archéologues, car ils nous donnent une image du passé. Ils ne sont pas sans valeur, mais ils sont parfois surestimés par rapport à la taille de l’équipe qui les gère.

Les indicateurs sont un piège, sujets à interprétation et utilisés pour satisfaire les dirigeants. Arrêtez de checker, commencez à écrire, à vous améliorer et à vous soucier de vos clients.

Keeping silent is selfish. 

If nobody says anything, we’ll never improve things.

Because we don’t buy products but relationships, we judge the outcome of a transaction directly through our emotions. And when our experience is unsatisfactory, we often don’t say anything. That’s the problem.

Marketing exists to help companies address customers’ issues by improving services and elevating the brand’s image. However, if, as customers, we don’t tell the brand that something went wrong, there’s little chance that the team responsible will change anything. 

Since Uber came out, we’ve been afraid to give a true opinion of our experience because of possible retaliation. But thinking this way is selfish. It’s selfish because you don’t prevent the situation from happening again to someone else.

Keeping silent is good advice when you’ve been arrested. But you’re not going to get arrested for speaking the truth and helping marketers improve your day.

By the way, chances are that the brand will even send you a gift or something to apologise. If it doesn’t, go elsewhere.

Combien d’entre nous ont installé une machine Nespresso dans leur cuisine comme s’il s’agissait d’un Van Gogh dans un salon ? Tout ce que nous achetons reflète l’image que nous voulons donner aux autres.

Un placebo est un traitement fictif qui fonctionne parce que les gens veulent qu’il fonctionne. Une pilule sans principe actif. Un corps qui se convainc du contraire. Ce n’est pas une défaillance humaine. C’est le système d’exploitation.

Nous avons besoin d’être rassurés. Constamment.

Nous voulons voir le visage de notre voisin quand nous arrivons dans une voiture plus belle que l’an dernier. Nous publions nos vacances non pas pour nous en souvenir, mais pour confirmer qu’elles sont arrivées à quelqu’un qui mérite d’être envié. Nous écrivons sur Substack pour croire que nous pensons en public, et pas seulement seuls. Et chaque fois que nous racontons une histoire aux autres, nous resserrons celle que nous nous racontons à nous-mêmes.

Le marketing a simplement industrialisé ce réflexe. Les gens n’achètent pas des produits. C’est la fiction polie. Ils achètent du soulagement. Ils achètent du statut. Ils achètent une sortie temporaire de la personne qu’ils sont quand personne ne les regarde.

Une montre de luxe ne donne pas l’heure mieux qu’un téléphone. Un sac Chanel ne transporte rien mieux qu’un sac de supermarché. Une capsule Nespresso plus chère ne contient pas une meilleure caféine que la moins chère. Mais rien de tout cela n’a d’importance, parce que personne n’achète de la caféine, du temps ou du stockage. Ils achètent une croyance, et la croyance est l’endroit où vit le marketing. Elle vous dit que l’ingénierie allemande est supérieure avant même que vous ayez tourné la clé. Elle vous fait croire qu’une file d’attente est une preuve de goût plutôt qu’un hasard. Elle transforme un logo en multiplicateur et la logique en bruit de fond.

Le marketing est un placebo, non pas parce qu’il est faux, mais parce qu’il ne fonctionne que si vous acceptez d’y croire.

Le problème commence lorsque la croyance devient un substitut à la réalité. Quand on cesse de se demander si le produit mérite l’histoire et qu’on commence à se demander jusqu’où l’histoire peut s’étirer avant de se rompre. C’est là que vivent la plupart des marques aujourd’hui. Pas exactement dans le mensonge. Plutôt dans une improvisation autour de la vérité. Des récits magnifiques flottant au-dessus de systèmes incohérents.

À un moment, les gens se réveillent. Toujours. La confiance ne s’effondre pas dans le bruit. Elle cesse simplement de se renouveler.

Il existe une autre voie, mais elle est moins confortable. Le courage de dire non et de défendre quelque chose.

Si les gens cherchent déjà de l’identité et de l’appartenance, alors les marques n’ont pas besoin de tout falsifier ni de courir après l’attention via la publicité. Elles peuvent devenir quelque chose de suffisamment cohérent pour que la croyance ne soit pas fabriquée, mais simplement reflétée. On ne persuade pas les gens de rejoindre. On leur permet de se reconnaître.

Cela change complètement le métier. Moins de persuasion. Plus d’alignement. Moins de bruit.

Bien sûr, cela signifie que certaines personnes partiront. Elles n’étaient de toute façon pas vraiment à vous. Mais celles qui restent n’ont pas besoin d’être convaincues deux fois. Et cela change l’économie plus vite que n’importe quelle campagne. La plupart des entreprises pensent avoir un problème de marketing. Elles ont un problème de cohérence. Et la cohérence ne se fait pas de publicité. Elle s’accumule.

Alors, quel est le sens si vous êtes juste une agence de marketing digital en devenir qui attire les gens avec des pubs et des funnels ? Vous ne construisez pas une marque. Vous louez simplement de l’attention à des personnes qui vous oublieront dès que la publicité cessera d’être payée.

PS : Ma machine à café est juste en face de la porte principale. Le facteur sait donc si je suis quelqu’un d’important.

Pour fidéliser vos clients, vous devez être prêt à refuser vos clients et projets moyens.

Face à l’incertitude, nous avons souvent tendance à nous accrocher à ce qui nous est familier, dans l’espoir que cela nous protège. En réalité, cependant, s’en tenir au statu quo peut s’avérer être le choix le plus risqué qui soit, d’autant plus que les marchés évoluent plus vite que jamais.

Choisir de refuser des clients médiocres, résister à la tentation des gains à court terme, refuser de transiger sur vos principes pour plaire à tout le monde et éviter la course à la baisse des prix est loin d’être facile. Il faut du courage pour privilégier la création de quelque chose d’exceptionnel plutôt que de quelque chose de simplement correct.

La récompense, cependant, est évidente. En vous concentrant sur la valeur authentique et un travail qui a du sens, vous attirez non seulement des clients fidèles, mais aussi des collaborateurs qui partagent votre vision. Le malaise lié au fait de sortir de la moyenne est temporaire, tandis que l’impact d’un travail qui a du sens perdure.

Osez choisir la voie qui crée le plus de valeur, même si cela implique de renoncer à ce qui vous semble confortable.

P.S. : C’est rassurant de voir son CRM rempli de nouveaux prospects. Mais consacrer du temps à râtisser l’océan plutôt qu’à prendre soin d’un petit nombre de clients fidèles sape vos efforts pour vous démarquer.

Un prix ne se résume pas à un simple calcul du coût majoré d’une marge.

Une marque ne facture pas uniquement son produit. Elle facture également sa présence, la confiance qu’elle inspire, sa réputation, l’excellence de ses opérations et de ses services, son savoir-faire et, dans une certaine mesure, sa rareté.

Ce sont là des éléments qui n’apparaissent jamais dans un rapport comptable, mais que les clients reconnaissent sans qu’il soit nécessaire de les leur expliquer.

Lorsqu’une entreprise ne fait pas payer son capital de marque, elle néglige discrètement une partie de sa valeur. Elle ne s’ouvre pas la voie vers une plus grande part de marché, elle devient simplement plus comparable à ses concurrents.

Sur les marchés B2C, la motivation des clients est souvent liée au statut social. Comment puis-je être sûr que mon voisin enviera ma situation ? Comment puis-je en dire long sur moi-même sans avoir à le dire explicitement ?

Dans le B2B, il s’agit avant tout d’une question de rassurance. Comment puis-je être sûr que ce fournisseur tiendra ses engagements ? Comment puis-je lui faire confiance pour maintenir un partenariat à long terme, même en période de ralentissement économique ? Comment puis-je réduire le risque de prendre une mauvaise décision ?

Dans les deux cas, les gens achètent une émotion avant d’acheter un produit. Cette émotion a un coût. Faites-la payer.

Car le prix lui-même fait partie de l’histoire, et fait partie de la satisfaction pour laquelle les gens sont prêts à payer. Être « comparable » (en tant qu’entreprise ou en tant qu’être humain) n’a jamais satisfait personne.

Je vois chaque jour des personnes et des entreprises tomber dans les pièges du vocabulaire marketing. C’est pourquoi j’aimerais aujourd’hui clarifier la distinction entre le branding et la gestion de marque.

Le branding est le fondement de la construction. Il définit qui vous êtes, qui vous souhaitez servir et ce pour quoi vous voulez être reconnu. Une fois ce travail accompli, vous choisissez un nom et concevez un logo.

Cela représente peut-être moins de 1 % du travail d’un responsable de marque.

La gestion de marque est la discipline qui consiste à piloter l’ensemble des actions menées par une marque au fil du temps.

Création de marque : plateforme et identité de marque (qui nous sommes et ce que nous défendons)

Mise sur le marché : positionnement et stratégie concurrentielle (comment s’imposer sur le marché)

Gestion de marque : architecture de marque et gestion de portefeuille (comment les produits et services sont organisés sous les différentes marques)

Extension, croissance et internationalisation : stratégie de croissance de la marque (extensions, nouveaux marchés et développement mondial/local).

Construire et tirer parti du capital de marque : créer, mesurer et capitaliser sur le capital de marque au fil du temps.

La plupart des entreprises consacrent bien trop peu de temps à discuter de la signification et de la gouvernance.

PS : « Mise sur le marché » n’est souvent qu’une façon sophistiquée de dire « plan marketing ».

Généralement, une réunion stratégique se déroule ainsi :

Une minute consacrée à discuter d’une idée vague de notre stratégie, emballée dans une belle phrase ou une citation de leadership. Le reste de la réunion est consacré à présenter un plan tactique au comité de direction.

Ce n’est pas de la stratégie.

La stratégie consiste à répondre à des questions intéressantes. Des questions qui ne sont pas directement visibles, mais qui nécessitent une réflexion approfondie centrée sur la relation entre nos clients et nous. Des questions qui comptent sur le long terme.

Les questions intéressantes nécessitent des réponses adaptées aux réalités d’un secteur spécifique.

• Si l’information devient gratuite, qu’est-ce qui devient rare ? → La confiance.
• Si les coûts d’acquisition continuent d’augmenter, d’où viendra une croissance rentable ? → La communauté.
• Si la livraison devient instantanée, pourquoi quelqu’un se déplacerait-il encore en magasin ? → L’expérience.
• Quels produits deviennent essentiels lorsque les gens ont moins d’enfants ? → Les soins pour animaux, le développement personnel, les expériences premium.

La stratégie n’occupe qu’une goutte d’eau dans nos agendas comparée aux tâches opérationnelles, car nous sommes attirés par l’impact à court terme et les résultats immédiats. Nous courons après de faux indicateurs, des astuces liées aux réseaux sociaux et le confort de ce qui peut être mesuré aujourd’hui.

Si vous allez dans la mauvaise direction, l’exécution ne fera que vous y conduire plus rapidement. Bien sûr, il est tentant de suivre le panneau qui indique la plage, mais le leadership commence là où les panneaux s’arrêtent.

Un CEO à en réalité deux choix.

Devenir prisonnier volontaire de notre marché et nous laisser surprendre par ce que demain nous réserve : cela s’appelle le statu quo. Ne bougez pas, c’est risqué, les gens pourraient vous remarquer.

Ou alors nous pouvons choisir un chemin plus difficile, celui qui nous invite à dire non à une partie de nos clients moyens lorsqu’ils nous poussent à faire des compromis, à créer des produits moyens et, par conséquent, à baisser les prix. Si nous choisissons cette voie, nous pouvons consacrer notre temps à concevoir des choses plus intéressantes et plus précieuses, et à créer davantage de valeur.

Bien sûr, pour le deuxième choix, ce n’est pas confortable au début. Mais lorsque le travail devient porteur de sens, vous donnez à vos clients et à vos collaborateurs une vraie raison de rester et de vous soutenir.

Ma lecture d’une marque floue est une entreprise dont la valeur n’est pas immédiatement perceptible. Elle parle surtout de ses produits, de leurs caractéristiques, de leurs avantages, parfois de son prix. Mais elle laisse dans l’ombre ce qui devrait pourtant la rendre préférable.

Les clients venus pour le prix, repartent pour le prix. Ce n’est pas une faiblesse commerciale. C’est une fragilité de marque. Lorsqu’aucune valeur immatérielle ne vient soutenir le choix, la fidélité devient une affaire de comparaison. Le carnet de commande augmente, mais pas la valeur perçue.

Une marque forte ne retient pas les clients par contrainte. Elle leur offre un statut, une raison de s’affilier, une manière de se reconnaître comme le héros de l’histoire qu’elle raconte. Et parfois, toute la différence entre une marque et une promotion tient là, dans cette raison silencieuse de ne pas partir.

Le chiffre d’affaires mesure ce qu’une entreprise vend aujourd’hui. La valeur de marque mesure sa capacité à être choisie demain.

Premièrement, elle ne se résume pas au dégradé du bouton « ajouter au panier » d’un site internet. Et, pas non plus, à un tunnel de conversion.

Une entreprise ne se juge pas seulement à la qualité de ce qu’elle produit. Elle se juge à la cohérence de ce qu’elle fait ressentir. Pourquoi, à part un avantage technique, je tombe amoureux.

Un produit peut être remarquable. Une expertise réelle. Un prix légitime. Mais dès qu’un client entre en contact avec l’entreprise, la promesse commence son deuxième CDI, devenir une expérience.

Un appel. Un accueil. Une offre. Un délai. Un silence. Une attention. C’est souvent là, dans ces instants ordinaires, que se décide la valeur perçue.

Une marque n’est pas affaiblie par manque d’ambition. Elle l’est par manque de tenue. Une promesse élevée ne supporte pas longtemps une exécution moyenne. Un positionnement premium ne survit pas à des gestes négligés. Une image raffinée ne compense pas une expérience confuse.

Le client ne formule pas toujours ce décalage. Il le perçoit mais ne vous en parle pas. Et cette perception suffit à compromettre votre lune de miel.

L’expérience client n’est donc pas un sujet secondaire. Ni, réservé au marketing. Elle est l’expression concrète de la marque. Chaque point de contact confirme la valeur ou l’abîme. Chaque détail protège le prix ou le rend discutable.

La cohérence n’est pas une décoration. C’est une discipline de direction.

Partout. Tout le temps. Elle exige que le produit, le prix, le discours, les comportements et l’expérience avancent avec la même exigence. Sans cela, la marque perd son autorité. Le doute s’installe. La comparaison commence. Et lorsque la comparaison commence, le prix devient souvent le dernier langage disponible.

Beaucoup d’entreprises ne perdent pas leurs clients face à des concurrents meilleurs. Elles les perdent face à des concurrents plus cohérents. Moins brillants peut-être. Mais plus inspirants. Plus constants. Plus rassurants. Une marque forte ne promet pas davantage qu’elle ne peut tenir. Elle tient mieux que les autres ce qu’elle promet.

C’est là que naît la préférence. Non dans la publicité de masse, non dans les emails aléatoires. Non dans l’excès. Mais dans cette impression rare qu’une entreprise sait exactement ce qu’elle est, ce qu’elle vaut et comment elle veut être vécue et s’en donne les moyens.

Chaque point de contact défaillant retire un peu de cette certitude, et une marque qui perd sa certitude devient, tôt ou tard, un prix parmi d’autres.

Analysez vos points de contact, vivez les et demandez-vous si vous repartez réellement avec un souvenir impérissable. Si la réponse est non, alors vous savez où commencer.

La solitude du dirigeant est souvent présentée comme un problème.

Elle pourrait aussi être comprise comme le prix de la responsabilité.

Dans une PME, les certitudes sont rares. Les marchés sont déplacés, les devises sont agitées, les coûts sont relevés, les comportements d’achat sont modifiés. Ce qui était évident hier doit parfois être réexaminé aujourd’hui.

Autour du dirigeant, les attentes sont nombreuses. Une direction est attendue par les collaborateurs. De la fiabilité est attendue par les clients. Des engagements sont attendus par les fournisseurs. Des réponses sont attendues par les partenaires financiers.

Pourtant, certaines décisions ne peuvent pas être déléguées.

Investir ou préserver les liquidités. Recruter ou patienter. Défendre les prix ou céder à la pression du marché.

Les avis sont toujours nombreux, souvent intéressés. La responsabilité, elle, n’est pas toujours partagée.

C’est peut-être là que se trouve la véritable solitude du dirigeant. Non dans l’absence de personnes autour de lui, mais dans cette position singulière où une décision doit être prise avant que tout soit su, où un mouvement doit être engagé avant que tout soit certain, où la confiance doit être inspirée alors même que l’horizon reste imparfaitement visible.

Les grandes décisions sont rarement accompagnées de garanties.

Elles exigent du jugement.

Et parfois, un certain courage silencieux. C’est le rôle du leader, de protéger et de rassurer, de savoir dire non et éviter de tomber dans le piège des décisions à court terme qui pourrait nuire à la marque.

Votre équipe RH est peut-être confrontée à un manque de motivation chez les jeunes nouvellement arrivés sur le marché du travail. Ils veulent commencer comme managers, voire prendre directement votre place. Mais est-ce vraiment de leur faute s’ils refusent tout emploi exigeant un effort ?

Le problème ne vient-il pas plutôt de ces influenceurs qui arrêtent des personnes riches et prospères dans la rue pour leur demander, chronomètre en main, comment devenir riche en 30 secondes ?

C’est précisément le genre de contenu qui trompe les jeunes générations et les mène droit dans le mur.

Il entretient un mythe : celui selon lequel la réussite pourrait se résumer à deux conseils, une routine matinale, un état d’esprit, ou une astuce d’investissement depuis la fenêtre d’une Porsche.

Il renforce cette fausse idée selon laquelle la chance, le timing, le réseau, l’éducation, le contexte social, les conditions du marché et les années d’ancrage professionnel seraient des détails secondaires.

Par conséquent, cette pollution, ces contenus qui vendent des raccourcis comme s’il s’agissait de sagesse afin de capter votre attention et de se nourrir de votre désespoir, rencontre un immense succès.

Ma question est donc la suivante : Est-ce que, en tant que marque, on aurait une solution pour contrebalancer le cliché du « roi du pétrole » par des projets dans lesquels les jeunes jouent un rôle important, ont droit à la parole et à l’esprit d’initiative, plutôt que de les décourager d’emblée avec des méthodes de travail datant d’Henry Ford ?

Oui, c’est aussi le rôle de d’une marque.

Je remarque une tendance chez certaines entreprises B2B de haute précision à s’appuyer sur des influenceurs. Souvent les mêmes, une poignée, qui passent d’une marque à l’autre comme des joueurs en plein mercato.

Le mass marketing nous a habitué à voir des produits promus par des visages célèbres. On nous a répété que si X fait la promotion de votre produit, les gens vont l’acheter.

Le problème c’est que si vous choisissez quelqu’un de célèbre mais devenu générique, qui parle à tout le monde et à personne, votre audience se souviendra plutôt du messager que du message. Beaucoup d’argent dépensé, pour, au final, faire et être comme vos concurrents.

Yann Sommer mijote une soupe. Se balade en Valais. Fait du jardinage. Passe un appel grâce à un super réseau mobile.

C’est parfait si vous voulez vendre un produit moyen et à tout le monde, avec une reconnaissance éphémère.

À l’inverse, si vous n’êtes pas pour tout le monde, si votre produit demande de l’onboarding, des explications personnalisées, un haut niveau de confiance, l’investissement pourrait se faire ailleurs.

Dans la formation de vos vendeurs, capables de créer la confiance sans le « hack du rabais ». Dans l’éducation. Dans l’expertise technique. Dans une expérience premium etc.

Suivre vos concurrents ne mène nulle part.

Suivre la voix de vos clients et devenir irremplaçable peut s’avérer être une meilleure option.

Ici encore, on parle de gouvernance et de cohérence de marque. En tant que PME établie, vous avez deux options majeures de croissance.

La première stratégie vous oblige à mettre en avant votre nom sur les produits ou services que vous souhaitez lancer sur un autre marché ou segment. Le nom de l’entreprise constitue le premier niveau du nom du produit.

Le principal avantage ici est de pouvoir tenter d’écraser la concurrence grâce à votre réputation. Le danger est de ne pas avoir un capital de marque suffisant et, par conséquent, de devoir investir trop massivement dans la publicité pour un résultat incertain.

Brand Product (création d’un branding unique dédié à un produit) peut être une meilleure stratégie pour pénétrer un nouveau marché sans y avoir un savoir-faire reconnu et prouvé. La marque est alors spécifique, nommée de manière à créer une distance suffisante avec l’entreprise pour éviter un lien direct. C’est un peu comme si vous avanciez masqué.

Whiskas n’est pas une entreprise. C’est une marque produit qui appartient à Mars, mais parce que le lien entre Mars et la nourriture pour chats n’est pas très évident (d’où le besoin de légitimité), il était plus sûr de créer une nouvelle marque spécifique pour ce segment.

Bien sûr, cette stratégie nécessitera également un budget marketing important, mais elle vous permet ensuite de développer de multiples gammes d’offres (entrée, milieu et haut de gamme) et ainsi de capter d’importantes parts de marché, tout en protégeant l’histoire de l’entreprise.

Tout en respectant vos valeurs fondamentales, cette approche permet aux PME innovantes de se diversifier en toute sécurité. Avant de vous lancer sur un nouveau marché, réfléchissez-y à deux fois avant de risquer le nom de votre entreprise. Choisir la bonne architecture de marque est ce qui garantit, en fin de compte, vos marges et votre cohérence de marque.

Il existe des services publics où les scripts d’appel sont de précieux outils pour évaluer une situation aussi vite que possible. Les services d’urgence sont un bon exemple.

Est-ce que le patient respire ?
Où êtes-vous maintenant ?
Est-ce que le lieu est sécurisé ?

Dans ce contexte, le script est essentiel. Il structure l’urgence.

En revanche, lorsqu’on traite avec des clients, les scripts ne sont pas toujours utiles. Oui, ils permettent de s’assurer que la personne du service client n’oublie rien, et c’est dans le propre intérêt du client. 

Mais parfois, ils brisent un peu l’humanité que l’on aimerait avoir avec un autre être humain, juste avant que l’IA ne nous remplace tous.

Un exemple concret: J’ai appelé mon fournisseur Internet au sujet d’un répéteur Wi-Fi. La personne au téléphone était très sympa et suivait parfaitement son plan.

Tellement parfaitement que, lorsque ma question n’a pas semblé correspondre à la ligne 12 ou 13 de l’arbre de décision, la conversation s’est un peu perdue.

Elle a fini par m’orienter. Puis, au moment de raccrocher, elle m’a posé « une dernière question » qui aurait probablement dû arriver au début, mais comme j’ai conversé naturellement, la boussole indiquait le Sud. J’ai même tenté une blague, mais rire ne faisait pas partie du plan. Silence radio.

La conversation n’avait aucune cohérence. Et peu d’humanité.

Donc, si vous pensez rajouter des scripts à vos ventes internes ou une IA, posez la question à vos clients si c’est réellement la manière dont ils imaginent la relation avec vous. Bien sûr, il faut cadrer, mais si on ne sait plus si vous êtes réel ou non, c’est peut-être trop bien cadré.

Un détail parmi d’autres, qui vous rendra remarquable.

YouTube compte environ 100 millions d’abonnés.
La version hors radar, YouTube ReVanced, ne jouez pas les surpris, compterait une « communauté » estimée à plus de 500 millions d’utilisateurs.

Dans un article de la Harvard Business Review du 3 juin 2026, on apprend que 70 % des consommateurs trouvent les publicités digitales agaçantes (les pré-roll sur YouTube qui pop avec le volume à 200%), et que 37 % des utilisateurs américains ont même annulé un abonnement à un service à cause des publicités.

Du coup, maintenant, les plateformes réfléchissent à « comment rendre les gens moins agacés par nos publicités… tout en gardant la publicité ».

Trois alternatives ont donc été explorées.

1. Maintenir le statu quo, avec des personnes captives interrompues par une publicité pendant qu’elles regardent une vidéo.
2. « Accorder » aux gens la possibilité de choisir entre deux publicités différentes.
3. « Accorder » aux utilisateurs la possibilité de repousser l’affichage de la publicité plus loin dans la vidéo.

Dans tous les cas, on reste domestiqué, on nous desserre juste un peu notre collier.

Si vous êtes un fournisseur d’accès à Internet, c’est votre chance de nous sortir de ce pétrin. Trouvez un accord avec YouTube ou absorbez les coûts, un peu comme avec Netflix et permettez à vos utilisateurs de profiter, enfin, de leur abonnement à vos services avec la meilleure qualité d’expérience possible.

Parce que la question n’est pas : « Comment ai-je envie de regarder cette publicité maintenant que j’ai le choix ? » mais plutôt : « Qui peut éviter que mon espérance de vie soit gaspillée par ces intrusions publicitaires ? »

A l’opposé de l’échiquier, si vous êtes annonceur pour Rivella, Nivea ou Barilla, vous pourriez peut-être convertir votre budget pre-roll en mini-échantillons produits et les expédier à votre cible. Les gens pourraient vous essayer, plutôt que vous détester.

C’est juste une idée.

PS: L’échantillonage n’est pas réservé au B2C. Même une grosse machine CNC peut-être prêtée un mois. Un webdesigner peut “échantilloner” une page corporate, et un pisciniste peut organiser un apéro avec des prospects chez un client heureux.

Lorsque j’étais responsable marketing, et aussi product manager, j’ai été frappé par le fossé entre les ventes et le marketing. C’était comme si on ne travaillait pas pour la même entreprise, encore moins en poursuivant les mêmes objectifs.

Aucun retour du terrain.

Les relations clients étaient détenues par des commerciaux individuels,

chacun gardant SON client. Mais cette protection travaille contre l’équipe. Contre NOUS.

Pensez-y comme à une perte de signal. Aucune connexion. Perdus quelque part sur une autre planète.

C’est profondément problématique, parce qu’au final, cela va à l’encontre du client, et ça nous empêche de nous poser les bonnes questions. Que veulent-ils réellement ? Que croient-ils ? Qu’est-ce qui les frustre chez nous ? Même lorsque les commerciaux transmettent parfois des retours, ce n’est pas toujours fiable ou précis, donc on reste figé devant notre jolie SWOT sans pouvoir la compléter objectivement.

Voilà. Voilà pourquoi, en 2026, vous continuez à recevoir des enquêtes pénible de satisfaction en provenance de Mailchimpland.

Voici le vrai problème : pour créer de la valeur, de meilleures offres, de meilleurs produits, de meilleurs services, le marketing a besoin d’informations (j’insiste sur le S à informationS). Il doit repenser, améliorer et construire quelque chose qui compte réellement pour le client.

La solution est soit d’ouvrir de vrais canaux de communication, soit d’organiser des sessions de design thinking avec des clients clés directement dans l’entreprise, parce que ce qu’ils pensent nous importe, et parce que c’est comme ça que nous endossons le rôle de leadership.

P.S. Si vous devez absolument mener des enquêtes, abandonnez au moins la notation par étoiles. Les étoiles ont perdu tout leur sens au moment où les chauffeurs Uber ont commencé à les utiliser. Vous ne mettriez pas moins de 5 étoiles à quelqu’un qui vous retient captif dans sa voiture, n’est-ce pas ?

C’est rassurant de rester caché dans un coin, en attendant que quelqu’un d’autre fasse le premier pas. Et si ça fonctionne, c’est que la voie est libre, faisons la même chose.

Il y a deux sujets ici.

Le premier est opportuniste (égoïste ?) : on repère simplement le « hack », le « top 10 de … » et les pratiques qui, on nous le promet, paient à court terme. C’est une manière de trouver des raccourcis et d’économiser de l’énergie, parce que le cerveau humain est paresseux et programmé pour préserver ses réserves. Acheter des publicités, des mots-clés Google, jouer le jeu de l’algorithme, demander à l’IA de “peaufiner” un post, ou inviter Roger Federer dans un spot de 30 s pour promouvoir des pâtes. C’est la recette de votre fil d’actualité médiocre et d’un nivellement vers le bas.

Le second sujet est bien plus intéressant. Les gens observent et suivent d’autres personnes pour faire partie d’un mouvement, et pour participer à la croissance de quelque chose qui a du sens. Créatif ou non, à but lucratif ou non, mais différent, et capable de laisser une trace, une histoire à raconter.

Bien sûr, cela demande plus d’efforts. Cela suppose de connecter les gens intelligemment, avec des motivations qui dépassent nos propres intérêts. Ce n’est pas pour l’individu moyen. C’est spécifique, et c’est pour un petit groupe qui partage les mêmes valeurs.

C’est à ça que sert le marketing : améliorer demain au lieu de répéter les médiocrités d’hier.

Je ne sais pas pourquoi, peut-être par endoctrinement dans un système, mais les entreprises ont tendance à récompenser les commerciaux pour des résultats issus du volume de vente, et au prix qui rase la pelouse de Versailles.

Donc, dans les grandes lignes, plus vous vendez, plus vous avez rendu le patron heureux. Ça vaut bien une nouvelle cravatte, non ?

Pas vraiment.

Vous venez simplement de détruire deux des choses les plus importantes qui permettent à votre entreprise de prospérer : la marge et le capital de marque.

Résultat, vos clients pensent rabais lorsqu’ils voient votre nom. Ils attendent votre prochaine promotion, ou viennent argumenter qu’ils méritent un traitement spécial.

Et comme vous êtes nombreux dans ce cas, j’ai pensé qu’il était nécessaire de rappeler quelques bases.

Une entreprise, ou une marque, grandit grâce à trois leviers : le positionnement prix, la réduction des coûts et les volumes.

D’abord, le positionnement prix. Imaginons que vous augmentiez le prix d’un produit de 1%.

Vous vendez 100 pièces. Vos coûts sont de 80.– par unité. Le prix de vente initial est de 100.– par unité.

Votre chiffre d’affaires s’élève donc à 10’000.–, avec une marge de 2’000.–.

Maintenant, vous augmentez votre prix de 1%. Vous vendez toujours 100 pièces. Vos coûts restent à 80.– par unité. Le nouveau prix est de 101.–.

Votre chiffre d’affaires s’élève à 10’100.–, avec une marge de 2’100.–.

Le multiplicateur de marge est de x5. Autrement dit, une hausse de prix de 1% apporte 5% de marge en plus.

Dans cet exemple, si vous vendez 10’000 unités, vous gagnez 10’000.– de plus que sans hausse de prix.

Simple. Mais ce n’est pas le sujet.

Le sujet, c’est : que se passe-t-il si un rabais est accordé dans ce même exemple ? Imaginons que le rabais soit de 10%, pour simplifier le calcul.

Premièrement, vous venez de perdre la moitié de votre marge. Deuxièmement, vous devrez vendre deux fois le volume initial pour récupérer votre perte et arriver au même point que si vous n’aviez rien rabattu du tout.

Ça, c’est pour la partie mathématique.

Mais le plus inquiétant à mon sens, c’est que vous dépréciez votre valeur, et donc votre signification là où vous devriez augmenter votre valeur perçue, à savoir ce qui vous rend unique et, vos meilleurs clients vous le diront, vaut bien plus que 1% du prix.

Et si vous commenciez à distribuer des primes aux commerciaux qui n’utilisent pas le levier rabais ?

L’ennemi n’est pas nécessairement vos concurrents.

C’est plus subtil que cela. Et plus l’entreprise grandit, plus la horde grandit aussi.

Le problème avec les taupes, c’est qu’il existe peut-être tout un réseau à l’intérieur de l’organisation, qui sabote silencieusement tout ce que la marque essaie de construire.

Pas forcément volontairement. Mais constamment.

– Le compromis accepté en réunion.
– La facilité, histoire d’être le premier à la cantine.
– Des collaborateurs qui ne se sentent plus trop impliqués mais qu’on garde par habitude.
– Un leadership qui évite les décisions difficiles.
– 90 % du temps consacré à l’opérationnel plutôt qu’à la stratégie.
– Un produit lancé uniquement parce que le marché à bougé une oreille.
– Le profit à court terme placé au-dessus de la valeur à long terme.
– Ce vendeur qui assure « Juste un petit rabais, seulement pour ce client, pour le faire essayer »

Ces nuisibles sont souvent bien installés.

Et, du coup, ils abîment la marque lentement, en douce, jour après jour, peut-être depuis des années et triomphent en même temps que vous lorsque vous célébrez votre nouveau contrat avec ce client qui vous obligera à dégraisser le mammouth quelque part d’autre, on verra où. Finalement, le marketing n’a peut-être pas vraiment besoin de cette 5ème personne, pas vrai ?

Et on procède de la sorte, encore et encore… 🔁

Et si vous preniez le temps de faire un pas en arrière et d’observer là où vous pourriez barrer les accès.

Quelqu’un voit une erreur, un point de friction, une incohérence, un détail à corriger dans l’expérience client. Ou même simplement un mot déplacé dans une conversation par téléphone.

« C’est dommage, mais ce n’est pas mon boulot. »

Voilà.

Mais pour une marque, c’est ravageur.

Parce que chaque friction ignorée affaiblit l’expérience. Chaque incohérence visible abîme la confiance. Chaque collaborateur qui détourne le regard contribue à creuser l’écart entre ce que la marque promet et ce qu’elle délivre réellement.

La gouvernance de marque n’est pas seulement un sujet de direction. C’est une discipline quotidienne.

Bien sûr, si une entreprise est habituée à contribuer au nivellement par le bas, l’engagement sera faible. Pourquoi les gens prendraient-ils la peine de faire un effort supplémentaire qui ne figure pas dans leur cahier des charges ? Pourquoi protégeraient-ils quelque chose qu’ils ne considèrent pas comme digne d’être protégé ?

Et si…je lance l’idée… le leadership encourageait cette prise de parole, la récompensait et choisissait cette autre voie qui permet de remonter la pente, plutôt que de fermer les yeux, bien emmitouflé dans le statu quo ?

PS : Une photo de ma barquette de jambon de Waitrose à Londres. C’est incohérent, mais c’était sûrement pas le boulot de cette personne.

Responsable marketing ET communication.
Responsable vente ET marketing.
Responsable marque ET produit.

À première vue, cela semble efficace.

Mais chaque rôle possède sa propre logique, ses propres codes, ses propres compétences et ses propres responsabilités.

Le marketing n’est pas la communication.
La vente n’est pas le marketing.
La marque n’est pas la gestion produit.

Bien sûr, une personne peut couvrir plusieurs domaines. Beaucoup le font. Surtout dans les PME romandes.

Mais la question n’est pas de savoir si être généraliste est possible, la question est de savoir ce qui sera sacrifié.

Car le modèle de la double casquette ouvre grand la porte aux compromis invisibles:

Pas parce que les personnes sont incompétentes, mais parce que la structure leur demande de maîtriser trop de disciplines à la fois et les affaires courantes obstruent la stratégie.

On peut être boulanger et pâtissier. Mais à un moment, l’un des deux métiers finit par souffrir.

Finalement la question n’est pas « Une personne peut-elle faire les deux ? », mais plutôt « Notre positionnement nous permet-il d’être moyens ? »

La plupart des entreprises savent très bien quelle direction emprunter.

« Nous voulons monter en gamme. »
« Nous voulons mieux valoriser notre expertise. »
« Nous voulons attirer les bons clients. »
« Nous voulons sortir de la guerre des prix. »

En sortie de réunion, tout est clair.

Jusqu’à ce que la réalité revienne.

Un client demande une remise.
Une opportunité commerciale ne correspond pas vraiment au positionnement, mais elle représente du chiffre.
Une campagne cherche de la visibilité, mais affaiblit l’autorité.
Un nouveau service est lancé parce que le marché le demande.
Un vendeur promet trop pour conclure plus vite.

Et petit à petit, la stratégie s’efface.

Pas parce qu’elle était mauvaise de base, mais parce que personne ne la protège.

C’est là que commence la gouvernance de marque.

Une stratégie n’a pas beaucoup de valeur si elle ne produit pas de discipline après sa validation.

La discipline de dire non.
La discipline de protéger le prix.
La discipline de choisir les bons clients.
La discipline de refuser les opportunités à court terme.
La discipline de faire correspondre le discours, l’offre, l’expérience et les décisions.

Une marque ne perd pas sa cohérence en une seule grande erreur, elle la perd dans une suite de petits compromis raisonnables.

Protéger la marque ne signifie pas refuser la croissance, mais s’assurer que les prochains arbitrages ne dilueront pas l’identité.

“Vous voulez un magnifique et moderne salon, dans lequel vous êtes fier d’accueillir vos amis et votre famille, mais vous pouvez vous sentir exclu d’attrayants designs si les magasins de meubles vous semblent chers, intimidants, froids et éloignés de votre manière réelle de vivre.”

C’est plus fort que :

“Nous sommes un magasin de meubles suédois qui vend tout ce dont vous avez besoin pour votre maison et pas trop cher. “

Les marques ont besoin de créer une tension pour susciter un sentiment de statut, désirabilité, appartenance, peur du statu quo et progression.

La question n’est donc pas “Pouvez-vous résoudre mon problème ?”, mais “Quel avenir est possible grâce à vous ?” Et seulement ensuite on parle produit/service.

Quoi que vous achetiez et où que vous l’achetiez, le prix reflète qui nous sommes.

Vous ne racontez pas la même histoire lorsque vous invitez quelqu’un chez vous et que vous lui offrez le café le premier prix plutôt qu’un café plus coûteux.

Vous ne racontez pas la même histoire à vos clients lorsque vous arrivez à une réunion en Dacia plutôt que dans une voiture plus désirable.

Et vous ne raconterez probablement pas la même histoire à votre conseil d’admnistration lorsque vous expliquerez que pour votre prochain lancement décisif vous avez réussi à engager l’agence la moins cher du marché.

Ce que les individus veulent, c’est un status, et se sentir part d’un groupe pour se sentir en sécurité, rassuré. Le prix est une histoire, pas le résultat d’une pure rationalité ni d’un coûts + marge.

Mais mettre un chiffre sur une étiquette est la partie facile. Le vrai travail consiste à s’assurer que la cohérence de cette histoire (la reliure du livre) tient à travers chaque point de contact.

Une association néerlandaise a lancé une initiative simple mais brillante avec leur food truck : des mégots de cigarettes contre des pancakes gratuits. Nettoyez la rue, apportez vos déchets à leur comptoir et vous êtes récompensé.

Combien coûte un pancake comparé à votre espace publicitaire ?
Quelles sont les valeurs que votre entreprise/marque représente ?
Quelle initiative avez-vous prévu pour samedi prochain ?

Le gain de notoriété n’est pas incompatible avec l’idée de prendre soin de l’environnement, ou des gens.

L’article sur cette belle initiative: The Guardian, WasteBar food truck.

Vendre est un art. Et l’art mène à la relation. L’art est propre à chacun. C’est votre atout.

Lorsqu’une vente est conclue, ce n’est que le début. Pourtant, la plupart des équipes arrêtent leurs efforts à ce moment-là. Si davantage d’attention était portée APRES cette étape, ma chemise ma maison et mon chien que vous généreriez des ventes supplémentaires et/ou des montées en gamme. Les gens n’achètent pas parce que vous les forcez à le faire, ils achètent parce que vous êtes PRESENT et que vous faites preuve d’assez d’empathie pour les aider à comprendre ce dont ils ont besoin ou comment améliorer leur vie ou leurs processus.

Voici une colonne à ajouter à votre CRM : « Love letter ». Quand avez-vous, pour la dernière fois, écrit une note personnelle et manuscrite à un client pour le remercier de sa confiance et lui demander s’il est satisfait ? Au passage, nous serions heureux de vous revoir dans XX jours afin de nous assurer que tout se passe bien. Oui, cela prend du temps, peut-être 20 minutes par client. On ne veut pas un email ou un survey de plus, on veut un companion de route sur qui compter.

Je sais, tout le monde se dit : « Julien, on n’est pas des bleus. » Nul doute. Mais vous n’avez toujours pas répondu à ma question. C’était quand, la dernière fois ?

A la question : « Que vendez-vous ? », on me répond souvent : « Ceci, pour faire cela. » Un concurrent me dirait sans doute la même chose. Seule la tasse de café serait différente. Beige ou blanche, peut-être.

Mais ce n’est pas toujours la raison pour laquelle on choisit une offre plutôt qu’une autre.

Le rôle d’une marque est de rassurer avant l’usage, de réduire le risque perçu, de faire gagner du temps, de faciliter la décision, et de donner accès à un certain statut, à la confiance et à la tranquillité d’esprit. Ensuite votre offre est étudiée.

Voici quelques exemples de ce qui crée de la valeur au-delà du produit lui-même : l’image, l’exclusivité, l’histoire, la rareté, la preuve sociale, les partenariats, le design, l’expérience client… Prenez le temps de creuser chacune de ces dimensions en profondeur pour votre propre modèle. Identifiez vos forces. Puis monétisez ce que vous découvrez et ajustez vos prix en conséquence.

Vous n’êtes pas votre concurrent. Vous avez davantage à offrir. Alors pourquoi aligner vos prix et réduire vos marges lorsque votre valeur est différente ? Si la réponse est « l’élasticité des prix », alors vous êtes un prix. Pas une marque.

Si vous avez étudié le marketing à HEC ou à l’uni, on vous a probablement appris à analyser le marché, identifier un besoin, y répondre et le soleil va briller.

On vous a appris à être “market drivé”.

Pas de mal à ça, la plupart des entreprises, (peut-être trop), sont construites sur ce modèle. Être market drivé, c’est s’adapter à la demande existante, répondre aux besoins actuels et suivre les mouvements des concurrents. Dans ce cas, le marketing a souvent une influence limitée sur la chaîne de valeur. Vous êtes un prix avant d’être une marque.

À l’inverse, vous pouvez remettre cette approche en question.

Vous pouvez choisir de porter la casquette du leadership. Vous pouvez créer une nouvelle demande et inverser la dynamique de celui qui attend l’autre. Prendre des risques construit aussi le capital de marque, tout comme introduire des extensions de ligne ou de catégorie inattendues. Car la marque devient alors le moteur des ventes, et non plus seulement le produit. Le marketing supervise toute la chaîne de valeur. Le marketing c’est pas de la comm, c’est l’architecte de l’entreprise.

Prenez 30 secondes pour penser aux deux géants orange suisses C/M et demandez-vous lequel porte quelle casquette.

Encore une fois, vous pouvez suivre le marché, pas de problème. Vous êtes à l’abri des critiques et des faux-pas. Mais vous êtes aussi à l’abris que vos clients vous identifient clairement comme leur marque favorite, et les priver d’une histoire à raconter. La vôtre.

Accepter le rôle de leadership ne demande pas nécessairement de repartir de zéro. Cela demande surtout de poser les bonnes questions, de défendre quelque chose, avec une cohérence globale.

Votre marque est peut être comme Charlie, perdu dans la foule, parce que tout le monde ressemble à tout le monde.

Si votre marque a été construite selon le schéma traditionnel, produit, logo, message, prix, visibilité, elle risque de devenir une marque moyenne, entourée d’autres marques moyennes. Pas parce que votre produit ou votre service n’est pas assez bon. Mais parce que tout a commencé par le produit, et non par une culture.

Ajouter une couche de publicité ne changera rien. Cela ne fera qu’ajouter du bruit, encore plus de monde sur la plage, et les clients qui ont réellement besoin de vous ne parviendront toujours pas à vous trouver, peu importe la couleur de vos tongs.

Il existe une autre voie.

Une marque peut être construite du bas vers le haut. Elle commence par ce que vous défendez, le problème précis que vous résolvez, et les conditions qui font de vous la seule réponse crédible à ce problème.

C’est comme ça qu’on construit une culture. Puis une tribu. Puis un capital de marque. Votre prix devient alors secondaire, parce que l’affiliation à votre marque devient prioritaire. Mais ça demande du courage : refuser les clients qui ne sont pas les vôtres. Les clients C de votre catégorisation ABC. Ceux qui vous entraînent dans la course vers le bas. Ceux qui tirent votre marque vers la moyenne et squattent vos ressources, et votre CRM.

En mathématique il y’a une formule qui dit ++ = -. Plus de client, plus de pub = moins de capital de marque. Moins de capital de marque = guerre des prix, car la valeur perçue n’est plus un critère de décision d’achat. Mais ça c’est pas des maths, c’est du bon sens.

Et quand le capital de marque disparaît, il ne reste qu’un critère de décision, le prix. Et si le prix bas est votre stratégie alors vous n’avez pas besoin de marketing.

Au cours de ma carrière, j’ai vu des entreprises écarter des talents (qui avaient simplement les compétences requises) pour un poste parce qu’ils étaient « trop » chers. Du coup, elles embauchent une personne moyenne, parfois une personne en interne qui pourrait reprendre le rôle sans trop de difficultés et pourra fournir un résultat moyen.

Petit calcul, basé sur des chiffres suisses.

Candidat A (Performant) : 7 000 CHF/mois × 13 = 91 000 CHF/an

Candidat B (Moyen) : 5 500 CHF/mois × 13 = 71 500 CHF/an

Sur le papier, le candidat B vous fait économiser 19 500 CHF.

Mais le candidat A est 10 minutes plus productif par heure, sans parler de sa vision, ses idées, son expérience. Sur une année de travail de 300 jours (2 550 heures), ce léger avantage d’efficacité se transforme en 425 heures de production supplémentaire.

Pour obtenir le même volume de travail de la part du candidat B, vous devriez lui payer 83 419 CHF en heures supplémentaires. Toujours pour avoir un résultat moyen.

Finalement, le « coût » pour engager le candidat « trop cher » se monte à 2,55 par heure. Et puis, trop cher par rapport à quoi ? Une entreprise remarquable se démarque par la qualité de son approche de l’humain. Construire une culture qui dépasse les attentes, qui crée des ambassadeurs de la marque qui continuent de promouvoir l’entreprise le week-end et pendant leurs vacances.